スキル評価とは？目的・手法・制度設計から運用・効果測定まで完全解説

「評価制度」とは、従業員の能力や企業への貢献度などについて評価を実施する人事制度のひとつです。評価制度は処遇を決めるだけでなく、企業の業績や従業員のモチベーションに直結する重要な制度です。本来、人事制度とは従業員の向上心を上げ、会社の業績も上げるために行うものなので、失敗しない人事評価制度を導入することが大切です。 役職や給与と連動している「評価制度」 評価制度は人事制度のひとつです。従業員の能力や会社への貢献度を評価するために行われています。 多くの企業では、評価制度は等級制度や報酬制度と連動しています。そのため、評価が良ければ等級・役職が上がり給料も上がります。 評価制度と等級制度、報酬制度の連動とはどういうことかというと、高評価を受けた際に従業員の昇進や昇給に影響していることを指しています。評価期間は企業によって様々ですが、四半期や半年、一年といった区切りを設定し評価を行っています。 　 企業が評価制度を導入する目的は人材配置と育成のため 評価制度の結果は、人員配置や今後の企業の人材育成のために活用されます。具体的に人事評価を行い従業員の起こることは大きく分けて4つです。 行動指針を示し業績を上げる 企業の目指すあるべき姿を見せることにより、社員の目標設定やどこへ向かっていくのかなどを示すものになります。行動指針を示すことにより、従業員の評価基準もある程度決まってくるため、働く人が納得感を得やすく、モチベーションアップも期待できます。 従業員がバラバラにならず同じ目的意識を持って業務に取り組めるため、企業の業績向上にもつながります。 報酬や等級を決定する 人事評価により、従業員の報酬や等級が決定されます。会社が従業員に求めるスキル、役割や業績を数字で評価し反映させます。 年功序列ではなく、従業員の実力を重視する企業では、従業員の評価を客観的に行うことで、企業としても正しい評価基準を設けていることや不当な扱いをしていないということを示すためにも人事評価は大切なものになっています。 人材育成のため 人事評価を行うひとつの目的として人材育成があります。これは、人事評価によって炙り出された部署全体または個人のスキルのどの部分が足りなくて、どの部分が突出しているのかを把握できます。行動指針や評価基準を示すことでどう評価されるのかを知り、自ら学んだり組織として成長を促すことも可能になってきます。 企業側としてはセミナーへの誘導や書籍の補助などを出しているところもあります。 適切な人員配置を行うため 人材育成でも補えなかった部分を補強したり、従業員の適正に合わせて人員配置を行います。感覚的や直感的に配置を行うのではなく、数字や蓄積されたデータに基づいて行います。 そうすることによって人員配置への納得感も高まり、従業員の不満も出にくいと考えられるでしょう。 人事評価の種類 人事評価には3つの領域があります。 業績 能力 情意 それぞれ相互に影響を与えるため、人事評価はこの3つの総合評価といえます。 業績評価 業績評価とは報酬や等級に一番関わってくる「成果やプロセスに対する評価」になります。 社員の報酬や等級によってその成果や業績を評価します。その成果や業績だけで評価できない場合はそのプロセスを評価対象とすることもあります。 能力評価 能力評価とはその人が持っている能力を仕事の中でどれだけ「発揮できたかを評価」するものです。 その人が能力を持っていたとしても、仕事上発揮できていないと評価されれば低くなります。これは人員配置や人材育成に直結してくる部分になります。 情意評価 従業員の働く態度や意欲を評価するものです。定量的な評価が難しく、ばらつきの出やすいのがこの評価です。 規律性…会社のルールにのっとった行動ができているか 積極性…自ら積極的、能動的に行動ができているか 責任性…職務を全うしようとする姿勢があるか 協調性…チームや部署に溶け込む努力をしているか といったものが一般的に評価の対象となりますが、業種や職種、企業によって異なる部分のため気になる場合は聞いてみるのもひとつの手でしょう。 また、社会人としての当たり前の遅刻・早退などの勤務態度や、職場でのモラル・マナーも評価の対象とされているので、仕事だけできればいいというものではありません。 「目標管理（MBO）」や「コンピテンシー評価」、「360度評価」 評価制度の種類は大きく分けて「目標管理（MBO）」、「コンピテンシー評価」、「360度評価」があります。 「目標管理（MBO）」 目標設定を実施し、その達成度によって評価する方法の評価制度を「目標管理（MBO）」といいます。ピーター・ドラッカーが提唱しており、目標設定をすることで、従業員それぞれが決めた目標に向かって業務に取り組んでいくため、結果的に効率よく企業全体の目標達成につなげることができるといわれています。 また、期間や取り組む内容など目標を具体的にすることで、評価がしやすく評価者と被評価者双方に納得感も生まれやすくなっています。 「コンピテンシー評価」 コンピテンシー（業務の遂行能力）が高い従業員に共通する行動特性を参考に評価の項目を設定し、評価していく評価制度を「コンピテンシー評価」といいます。パフォーマンスの高い従業員のスキルや知識、能力などの行動特性を分析し、評価するうえでの基準を明確にできるため、評価のブレが発生しにくい評価制度です。 また、優秀な従業員の行動特性を周囲の従業員も身に付けることで、組織の底上げにもつながります。 「360度評価」 上司のみの評価だけでなく、先輩や後輩といった複数名の同僚も評価する評価制度を「360度評価」といいます。上司だけでは判断できない部分を補完し、評価の公平性や妥当性、信頼性が担保でき、複数名から評価されることで、被評価者の納得感も高くなるため、最近取り入れる企業が増えてきました。 評価制度のメリットはモチベーション向上と人材開発 ここでは一般的に評価制度を運用する上でのメリットをお伝えします。運用する上で感じられるメリットを享受できない場合、運用方法や内容に何か問題が起きている可能性があります。 人事評価を行う前に得られるメリットを明確にしておくと良いでしょう。 人材開発ができる 従業員それぞれの現時点のスキルや能力を把握することができ、各自の足りないスキルや能力、課題を明らかにすることができるため、今後の人材開発の指標となります。研修プログラムを策定できたり、スキル向上の施策を考えたり様々な手法を考えることができます。 […]

QOL（クオリティオブライフ）とは、人々が自らの生活の質や満足度をどのように感じているかを示す指標や概念です。 これは単に物質的な豊かさや健康だけでなく、心の安定や人間関係、仕事や学びの充実度、そして日常の小さな幸せなど、多岐にわたる要素に影響されます。QOLを高めることは、より豊かで満足のいく生活を送るための鍵となります。 しかし、QOLを向上させるためにはどのようなアプローチが有効なのでしょうか。QOLの向上は多くの要因が絡み合いながら形成されるものです。それぞれの人にとっての「良い生活」は異なるため、自分自身の価値観や目標を基に、日々の選択や行動を見直すことが大切です。 この記事では、QOLを向上させるための具体的な方法や考え方を深掘りしていきます。 QOL（クオリティ・オブ・ライフ）の定義とは QOL（クオリティ・オブ・ライフ）は、英語で「Quality of Life」の略であり、日本語では「生活の質」と訳されます。この言葉は、物質的な豊かさや経済的な状況だけでなく、心の健康、人間関係、日常生活の満足度など、人が生活に満足するためのさまざまな要素を総合的に評価したものを指します。 近年QOLが注目されている理由 近年、先進国を中心にQOLの重要性が高まっています。経済的な発展や技術の進歩により、基本的な生活のニーズは満たされるようになった一方で、心の充足や人間関係の質、健康や環境といった非物質的な要素が人々の幸福感に大きく影響することが認識されるようになりました。 QOLの評価は主観的であり、人それぞれの価値観や生活環境、文化背景によって異なります。しかし、健康状態、教育、安全性、自由度、環境などの共通の要素を基に、多くの研究者や機関がQOLの評価基準を提案しています。 現代社会では、QOLの向上は個人の幸福追求だけでなく、地域社会や国家の発展、企業の成長とも密接に関連しています。高いQOLを持つ社会は、住民の健康や幸福が保たれ、経済的な繁栄や社会的な安定がもたらされると言われています。 QOLの評価基準「SF-36」について SF-36は、QOLを評価するための代表的なアンケートツールの一つです。正式には「Short Form 36 Health Survey」という名称で、36の質問項目から成るヘルス関連QOL（HRQOL）の評価尺度で、下記の通り、8つの健康概念を基に構築されています。 ・身体機能 ・日常役割機能（身体的） ・体の痛み ・全体的健康観 ・活力 ・社会的生活機能 ・日常役割機能（精神的） ・心の健康 SF-36は、これらの領域に関する質問を通じて、患者や一般の人々の健康状態や生活の質を評価します。それぞれの領域は、0から100のスケールでスコア化され、高いスコアが良好な健康状態を示します。 この評価ツールは、多くの国や文化で広く使用されており、さまざまな疾患や健康状態の人々のQOLを評価するための信頼性と妥当性が確認されています。医療の臨床試験や健康政策の策定、さらには医療サービスの品質評価など、多岐にわたる分野で利用されています。 QOLを上げるためにできること QOLは、私たちの生活の質を示す指標として注目されています。物質的な豊かさだけでなく、心の充足や人間関係、日常の喜びなど、多面的な要素が絡み合って形成されるこのQOL。 しかし、現代社会の忙しさやストレスの中で、その質を高めることは容易ではありません。それでも、日常の小さな工夫や意識の変化で、生活の質を向上させることは十分可能です。 自分の価値観を見つめ直し、健康や人間関係、趣味や学びの充実を追求することで、より豊かな生活を手に入れることができます。この章では、QOLを向上させるための具体的な方法やヒントを紹介していきます。 あなたの生活が、少しでも豊かで満足感のあるものとなるような情報をお届けします。 自分にとっての幸せが何かを知る 人はそれぞれ異なる背景や価値観を持っており、幸せの形も一人ひとり異なります。そのため、他人の幸せを追い求めるのではなく、自分自身の心の声に耳を傾け、自分にとっての真の幸せが何かを理解することが、QOLを向上させる第一歩となります。 まず、日常の中で何に喜びや満足感を感じるのか、どんな瞬間に心が温かくなるのかを振り返ってみましょう。それは、家族との時間かもしれませんし、趣味や特定の活動、あるいは自分の成果を認められる瞬間かもしれません。 これらの瞬間や感情を意識的に捉えることで、自分にとっての幸せの要素を明確にすることができます。 生活習慣を正す 生活習慣は、私たちの健康や心の状態、そしてQOLに大きな影響を与えます。不規則な生活や不健康な食事は、体調を崩すだけでなく、気分の落ち込みやストレスの原因となり、QOLの低下を招きます。 まずは、バランスの良い食事をとりましょう。私たちの体を動かすエネルギー源です。バランスの良い食事を摂ることで、必要な栄養素を摂取し、体の機能を最適に保つことができます。 次に、十分な睡眠時間の確保です。質の良い睡眠は、体や心のリカバリーに不可欠です。適切な睡眠時間を確保することで、疲れを取り除き、次の日の活動に備えることができます。 そして、ストレスの管理も必要です。 また、できるだけアルコールやタバコの摂取を控えましょう。過度なアルコールやタバコは、健康に悪影響を及ぼすだけでなく、QOLを低下させる要因となります。 生活習慣を見直し、健康的な選択をすることで、体調や気分を向上させ、QOLを高めることができます。日常の小さな選択が、長期的な健康や幸福感に繋がるのです。 適度に体を動かす 適度な運動は、QOLを向上させるための鍵となる要素の一つです。体を動かすことは、単に体力をつけるだけでなく、心の健康や日常の活動におけるエネルギーの向上にも寄与します。 運動は、ストレスホルモンの減少やエンドルフィンの放出を促進することで、気分をリフトアップさせる効果があります。これにより、うつ症状の軽減やリラクゼーションを促進することができます。 また、定期的な運動は、心臓や筋肉の健康を保ち、代謝を活発にし、免疫力を向上させます。 運動を始める際は、自分の体調やフィットネスレベルに合わせて、無理のない範囲で取り組むことが大切です。散歩やストレッチ、ヨガなど、日常生活に簡単に取り入れられる活動から始めることで、継続的に体を動かす習慣を築くことができます。 笑顔でいる時間を増やす 笑顔は、私たちの心と体に多くの良い影響をもたらすシンプルな行動です。日常生活の中で笑顔を増やすことは、QOLを向上させる効果的な方法の一つと言えます。 笑顔は、ポジティブな気持ちを引き起こすだけでなく、ストレスホルモンの減少を促進します。これにより、リラックスした状態を保つことができ、日常のストレスや緊張を軽減する助けとなります。 笑顔はコミュニケーションのツールとしても非常に効果的です。他者との関係をより良好にし、信頼感や親しみを生むことができます。 笑顔を増やすためには、好きなことをする、感謝の気持ちを持つ、ポジティブな人々との交流を増やすなど、日常生活の中で意識的に取り組むことが大切です。 また、笑顔は周囲も明るくすることが多々あるため、自分が笑顔でいることで、ポジティブなサイクルが生まれます。 […]

人手不足や働き方の多様化が進む中、社員教育は企業の成長に欠かせない取り組みとなっています。
社員一人ひとりのスキルや意識を高めることで、組織全体の生産性や競争力向上につながります。
本記事では、社員教育の目的や内容、代表的な研修の種類に加え、成功させるためのポイントや企業の事例を交えながら、分かりやすく解説します。

MBOよりも複雑なOKRの運用 従来のMBOでは、評価は半期または年度に1回しか実施されないのに対して、OKRでは、月に1回、四半期に1回というように頻繁に進捗確認と評価が行われます。 つまり、MBOとは違い、OKRでの進捗確認や評価は短い頻度で複数回行われますので、進捗確認や評価の結果は、最終的なもので上書きされるものではなく、時系列に記録される必要があるということになります。 さらに記録する対象も、社員それぞれのObjectiveとKey Resultsごとに必要であり、本人のレビュー、評価だけではなく、上司によるレビュー、評価の結果も反映させなければなりません。 その結果、OKRでは時系列に膨大な評価データが発生することになり、紙の書類やExcelなどの表計算ソフトでの管理はとうてい不可能といえます。 タレントマネジメントシステムを使用したOKRの運用 それでは、タレントマネジメントシステムスキルナビを使った実際の進捗管理画面を見てみましょう。 この例では、本人による中間レビュー第1回、上司による中間レビュー第1回、本人による中間レビュー第2回、上司による中間レビュー第2回、本人による最終評価、上司による最終評価の計6つの中間段階が設定されています。 画面の上部には、表示対象となっているOKRの目標評価期間と、進捗状況を示す段階の種類が表示されています。 一方、画面の下部は、社員とその進捗状況の一覧表になっており、OKRの進捗の全体状況が一目でわかるようになっています。 さらに、上部の進捗状況の種類は、それぞれにチェックボックスがついており、特定の段階にある社員だけに絞り込むことも可能になっています。 次の画面は、本人の評価入力画面です。 この画面から、複数設定されたOKRそれぞれについて、自己評価の点数とコメントを入力するようになっています。 上司による評価結果の入力画面は、本人による入力画面とおおよそ同じ内容になりますが、本人が事前に入力した評価結果を参照しながら、入力を行うことができるようになっています。 さらに、多数の部下の評価を入力する必要のある上司のために、通常の進捗管理画面とは別に、本人の入力が終了し上司の評価待ちになっている社員だけのリストを表示する画面も別途用意されています。 ここまでで、MBOよりはるかに複雑なOKRの運用であっても、スキルナビでは簡単に評価結果を入力し、進捗を確認できることがおわかりになったと思います。 OKRはMBOと比較されるケースが多く見られますが、実施する際に発生するデータや運用プロセスは、MBOよりもはるかにOKRの方が複雑になりますので、例えMBOを紙の書類やExcelなどの表計算ソフトを使って実施してきた企業であっても、OKRの実施に当たっては、タレントマネジメントシステムの利用が現実的といえるでしょう。 連載記事 第1回「OKRとは」 第2回「OKRの開始」 di

人事制度とは、企業が人材を管理し、処遇などを決定する制度になります。今日の企業にとって、人事制度は経営資源の一つとして管理される重要な制度です。近年では、企業の成長や働き方の多様化に伴い、人事制度も新しく変わっていく必要があります。ここでは、人事制度の目的や構成、人事制度の設計やポイントなどを解説していきます。 人事制度の目的とは 人事制度のそもそもの目的と、人事制度を活用できたらどうなるかを説明します。 人的資源の有効活用 企業の経営資源の、「ヒト・モノ・カネ」のうち、「ヒト」は人的資源のことを表します。人事制度の目的は、その人的資源を最大限に有効活用することにあります。従業員のパフォーマンスを最大限にすることで、組織全体の生産性を向上させることができます。 人材育成、やる気の向上 人的資源を活用できるようにするためには、人事制度を用いて、従業員のモチベーションを上げ、人材育成をできるようにする必要があります。そのためには、「等級制度」「評価制度」「報酬制度」を活用することで、人材管理が可能となっております。 人事制度の構成 人事制度は「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の３つの制度から成り立っています。 「等級制度」とは？ 従業員を役割や職務、能力等で序列化する制度です。人材の責任や権限、序列などもこの等級を基に決められています。何を基準に等級を決定するかは企業によって異なります。 職能資格制度 職務遂行能力を基に置く制度になります。職務遂行能力とは、業務を行うために必要な能力を意味します。職務遂行能力のランク付けして、それに応じた昇進や昇格、賃金の決定、育成などの能力開発が決まります。日本の企業においては、年功序列の評価に代わって最初に採用されたものです。 職務等級制度 職務分析の結果を基に「職務記述書」を作成し、基準に対する結果を点数付けして評価する仕組みです。職務ごとに定義しているため、わかりやすい評価を行うことができます。賃金は「職務給」という形で決められます。 役割等級制度 「職能資格制度」と「職務等級制度」の問題点を解消するために発案された制度です。年齢やキャリアなどに関係なく仕事の基本的な役割を設定し、それに応じて等級を決定する制度です。同一役割で、同一成果を上げていれば評価も得られます。そのため、近年では様々な企業での導入が進んでいます。 「評価制度」とは？ 一定の期間の中で、従業員の成果等を評価する制度です。評価項目や評価基準を明確にすることで、従業員の進むべき先を示すことができます。評価の結果は等級や報酬に反省されるため、評価が上がったり下がったりすることで、等級が変わり、評価項目や評価基準も変わります。 能力評価 職能資格制度に基づく人事考課です。職能資格制度は「業績評価」「能力評価」「情意評価」の３つで評価されますが、等級等に一番関わってくるのはこの「能力評価」になります。職務遂行能力は「職能要件書」や「職能資格基準書」で定められています。 職務評価 「職務記述書」を基に、従業員に課せられている職種や職位といった職務について、内容や責任など様々な観点から評価をするものです。そのため、一定の職務についていない場合は、たとえ能力があったとしても、報酬などが低くなることがあります。 役割評価 従業員それぞれに対する役割を基に評価を決める仕組みです。何を役割とするかについては役職や職位ごとの会社業績に対する貢献度で決められることが多いです。職務評価よりも合理的な制度となっています。 成果評価 成果主義に基づく評価の制度のことを言います。ここでの成果とは、企業に対する業績貢献度や経営課題への解決貢献度を表します。成果評価では、MBOなどの目標管理制度に基づく「目標管理シート」が使用され、報酬に反映しています。 「報酬制度」とは？ 給与や賞与などといった、従業員への賃金報酬の制度になります。一般的に、等級ごとに給与の上限・下限が決められており、評価の結果で昇給や賞与などが決まるシステムになります。また、福利厚生や退職金制度などもここで考えられます。 基本給 毎月固定的に支払われる給与のことになります。年齢や学歴、勤続年数などの要素で定められる部分と、仕事内容や能力、業績・成果などの要素で決まる部分から構成されます。また基本給の決定には、給与表より決定する「給与表方式」、前年度の基本給に対して今年度の昇給額や昇給率を乗じて決める「昇給方式」、前年度に関係なく、能力や職務レベルに応じて決める「洗い替え方式」の三種類があります。 手当 基本給とは別に、職務の特殊性や勤務地などの状況に応じて支払われる給与です。基本給に加算して支払われます。代表的なものとして、家族手当、住宅手当、役職手当、単身手当、地域手当、通勤手当、調整手当、皆勤手当などがあります。 賞与 「ボーナス」や「一時金」とも言います。労働基準法では特に規定していません。日本では多くの企業が、年に２、３回、「夏季賞与」「冬季賞与」「決算賞与」という形で企業の業績に応じて支給されています。支給資源を、売上や、利益、付加価値といったところでリンクさせて決定しています。 退職金 従業員の退職時に支給する報酬のことを指します。法律で定められたものではなく、終身雇用制度が廃れつつある現在では、退職金制度がない企業や、廃止した企業も増えています。退職金の算定には、基礎給に勤続年数別の支給率をかけて算出する方法や、退職金算定用の賃金表に勤続年数別支給率をかけたもの、基準を設けて退職金を事前に設定するという方法があります。 人事制度のトレンドの移り変わり 人事制度は、時代の変化とともに制度の見直しが必要になったことがあります。 年功序列から成果主義、役割等級制度の導入へ 日本の企業においては、長らく「年功序列」の考えが浸透していました。バブル崩壊までは「職能資格制度」が導入されるようになり、その後、成果主義での評価制度が進みました。近年では、役割主義が注目を浴びるようになりました。現在の日本企業では年功序列、終身雇用といった制度からの脱却に挑戦しているものの、成果主義への移行も完全にはできていない状態にあります。役割主義や、他の制度など複数の制度を取り入れて会社に合うように調整している企業もあります。 役割主義による評価 以前の成果主義では、結果を求めるあまりチームワークの弱体化や離職率の増加、従業員の心理的な問題といったものがありました。役割等級は、職能資格制度と職務等級制度を組み合わせて発展させたものになります。各部門の役割に基づいて、役職や目標達成に貢献できる能力を序列化し、それらに応じて評価を行います。そのため、職能資格制度や職務等級制度より扱いやすい制度になります。 等級や評価タイミングの変化 等級制度に基づき評価分けをする中で、評価項目があいまいのためわかりにくく、従業員のモチベーションが下がり、企業の生産性が低下するなど、等級分けが企業にとって有益でないケースもあります。近年では、等級制度による問題を無くすために「ノーレイティング」というランクを付けない評価制度や短期間で行う「リアルタイム評価」などといった新しい評価方法が注目されています。 評価情報のオープン化 以前では、人事評価の内容は非公開とする企業多かったのですが、近年では、働き方の変化に伴って、公平で明確な評価基準が求められています。人事評価システムなどで、情報を一括管理し、公開するなど運用方法も変わってきています。 人事制度の設計 ここでは、人事制度の設計の手順を説明していきます。 ①経営理念の再確認 人事制度を作る際には、企業の経営理念を確認し、人事理念を明文化する必要があります。企業の経営理念・経営方針に沿った人事制度を作るため、人事理念は、人事制度を構築する上での方針となります。 ②現状分析と制度設計 現状の人事制度の課題を分析し、人事制度の大きな枠組みを設計します。従業員満足度調査やヒアリング、他社との比較を行います。その上で、等級制度や評価制度、報酬制度の設計に進むために方向性を決めます。 ③等級制度・評価制度・報酬制度の設計 等級制度から構築します。経営理念や人事理念に沿うように設計します。ここでは等級の段階や、それぞれの等級の資格要件を定義します。資格要件書や職能要件書、職務記述書、役割定義書などを作成します。次に資格要件に対応する形で評価項目や評価基準等の評価制度を設計します。最後に報酬制度を設計します。等級ごとの給与の変動幅だけでなく、従業員が生活できるレベルの報酬かも確認する必要があります。 […]

多くの企業では、いまだにExcelを使った研修管理が行われていますが、管理が煩雑でミスも多く、多大な工数が使われる結果を招いています。このコラムでは、このようなExcelに依存した研修管理から脱却する方法について説明します。 第1回の今回は、Excelによる研修管理の課題を、人事担当者、マネージャ、一般社員それぞれの立場から解説します。 人事担当者(管理者)の課題 管理者としての人事担当者が最初に直面する課題はファイル管理です。 すべてのデータを１つのExcelファイルに入れることはできませんから、研修コース単位や部門単位に分割してファイルを管理しなければなりませんし、データのやり取りも、ファイルをメールに添付したり、ファイルサーバー上に置いたりするのは、とても煩雑です。 2つ目の課題は進捗管理です。 Excelによる研修管理では、研修受講のプロセスが進んでいる間、受講申請から受講後レポートにいたる進捗状況を把握する仕組みがありません。研修受講報告のない担当者に確認メールを個別に送るといった作業をするのはとても非効率です。 3つ目の課題は履歴管理です。 Excelによる研修管理では、研修コース単位で受講履歴を管理するのが一般的ですが、その場合、特定の社員に関する受講データは複数のファイルに分散されてしまいます。結果として、時系列で社員がどのような研修コースを受講してきたのかを知りたい場合には、複数のExcelファイルからデータを集めて時系列に並べる作業が発生してしまいます。 4つ目の課題は集計です。 複数のExcelファイルにまたがったデータをまとめて集計するためには、わざわざ別の集計用ファイルにまとめて計算する必要があり、部門別や月別といった異なる集計単位が必要になる都度、面倒な作業が発生してしまいます。 マネージャ(評価者)の課題 承認者としてのマネージャが直面する課題は、人事担当者とよく似ています。 マネージャは複数の部下からの研修受講願を承認しなければなりませんから、部下ごと・研修コースごとに受講が適正かどうかを判断するためのデータを必要とします。 しかし、受講管理がExcelで行われている場合は、部下が過去どのような研修を受講したのか、あるいは、同じ研修コースを受講した部下が他にいないのか等を確認することさえ難しくなります。 進捗管理についても、未決済の受講願の有無や、承認した研修を部下が本当に受講したのかを自分自身で管理しなければならず、その非効率さは人事担当者と同様です。 一般社員(被評価者)の課題 人事担当者やマネージャほどではないにせよ、受講する立場の一般社員についても、課題は発生します。受講申請や受講報告の過程において発生するメールやファイルのやり取りは、大変面倒で、申請ミスや報告忘れといった問題が起こります。 履歴管理についても同様です。自分自身が都度データを入力、保存し時系列にまとめておかない限り、過去の受講履歴がわからず、同じような研修コースを受講してしまったりします。 このように、Excelによる研修管理には多くの課題があり、人事担当者(管理者)、マネージャ(承認者)、一般社員(受講者)のそれぞれに多大な工数がかかり、遅延やミスが出やすく、データを活かした研修企画も実現できないということになります。 次回は、このような課題を解決するために必要となる「研修管理システムに求められる機能」について解説します。 連載記事 第2回「研修管理システムに求められる機能」 第3回「タレントマネジメントシステム導入による研修管理の効率化と高度化」 第4回「eラーニングシステム(LMS)との連携による研修管理の効率化と高度化」 t_nikaido