コラム

「タレントマネジメント」という言葉が最近トレンドとなっていますが、その意味を正しく把握している方は意外に少ないのではないでしょうか。 その原因は、以前からある「人事評価」との違いがきちんと理解できるような情報が提供されていないことが原因のように思われます。 そこで、この連載では、「人事評価とタレントマネジメントの違い」について、４つのテーマに沿って、説明したいと思います。 第1回のテーマは、「そもそも目的が違う」です。 人事評価の目的 人事評価を行う最終的な目的は給与や賞与の金額を決定することにあります。 給与や賞与の金額は、社員の個人的な生活に関わる問題ですから、企業内の業務の中でも極めて関心が高く、人事部門は、人事評価における公平性や客観性を保つために大変な苦労をしています。 しかし、人事評価でいう公平性や客観性はあくまでも相対評価の枠組みの中に限定されます。 なぜなら、社員に支払う給与や賞与の金額には、原資と呼ばれる総額が必ず設定されているからです。 つまり、人事評価とは、「Aさんがこれだけの成果を上げたから給与がいくらになります」ではなく、「AさんはBさんよりもより大きな成果を上げたから」、「Aさんのあげた成果は、Aさんの所属する部門の中で何番目に位置するから」という理由付けで給与や賞与を決定するプロセスということになります。 例えば、２つの部門に100人ずつ社員が所属しており、最高評価が上位5％だとすると、原則として最高評価を得る社員は、各部門から5人ずつになります。 片方の部門がもう一方の部門よりもより大きな成果を上げているとしても、片方の部門で10人が最高評価を受け、もう一方の部門では最高評価がだれもいないということはありません。 このような矛盾を解決するために、仮に全社員を１つのグループとして最高評価を選考するとしても、前年度より成果が上がったからといって、今年度は最高評価が上位10％まで拡大されるということもありません。 つまり、人事評価は、原資の配分という本質的な目的がある以上、相対評価という大原則の枠組みの中でしか、公平性、客観性を保つことはできないのです。 タレントマネジメントの目的 一方で、タレントマネジメントの目的は、個々の社員のタレント(スキル)の把握と向上がゴールになります。 そのための評価基準は、人事評価のような相対評価ではなく、絶対評価になります。 「AさんはBさんよりもスキルが高い」という事実は、タレントマネジメントの結果として判定が可能になる情報の一つではありますが、その前に、「Aさんのスキルは、XXXという客観的な基準を満たしている」という判定を行うのがタレントマネジメントの最初のゴールになります。 しかし、絶対評価を行うには、ある客観的な基準を事前に設定しておく必要があります。 これが曖昧だったり、時間の経過とともに変更されるようなことがあると、評価の公平性が失われることになります。 つまり、タレントマネジメントを行うためには、最初に、絶対評価を行うために必要な客観的な基準を設定する必要があるということです。 人事評価とタレントマネジメントの違い 人事評価は、事前の厳密な基準設定がなくても実施可能ですが、タレントマネジメントはそうではありません。従って、タレントマネジメント業務を支援する「タレントマネジメントシステム」には、必ずこの基準設定機能があります。クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビの場合、最初の基本的な判定基準としてスキル定義を行うようになっています。 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビの場合、社員のスキル定義はタスクとスキルから構成されます。ここで、タスクは特定業務を遂行するために必要な能力要素を指します。スキルナビの場合、タスクとスキルは別々の体系として管理されますが、タスクとスキルを関連付けることで、双方から参照できるようになっています。 また、客観的で公正な評価を可能にするために、スキルナビの場合、各スキルについて習熟度レベルと呼ばれる点数を定義することができるようになっています。 タスクとスキル双方の定義と関連付けが完了したら、自己評価や上司による評価が可能になります。評価はスキル単位で行われますが、タスクと関連付けられているため、特定のタスクに必要なスキルが現時点でどういう評価になっているかが一目でわかるようになります。 スキルナビでの自己評価 以下の図は、スキルナビで営業職の「顧客アプローチ」タスクに関連付けられたスキルの自己評価を行う画面の例です。この例では、個々のスキルの習熟度をR0からR5の6段階で回答するように設定されています。 関連記事 第2回「目標の設定・管理方法が違う」 第3回「昇進とキャリアアップの違い」 第4回「研修制度との関係が違う」 t_nikaido

標準的なスキル定義と会社の求める人財像定義ができあがっても、実際の個々の社員のスキル(タレント)を向上させるための能力開発目標制度がなければ、絵に描いた餅で終わってしまいます。 能力開発目標制度の具体的な中身は、研修、資格取得、個人面談などから構成されます。このような具体的な制度を公表することで、社員のキャリアパスへの信頼と自己啓発意欲の促進が期待できます。 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビの場合、各社員が自分の希望するキャリアパスを登録し、ステップアップに必要なタスクレベル、あるいは現在不足しているスキルを自覚し、自らスキルアッププランを考えることができるようになっています。 以下の図は、スキルナビで自身のキャリアパスを設定する画面の例です。この例では、「リーダー職」のM1をめざし、その後「マネージャ職」のM2、M3を目指す順序指定がされています。 さらにスキルナビでは、研修講座の受講申請や受講履歴を管理することができます。スキルナビでは、個々の研修に対して、効果が期待できるスキル項目が紐づけられています。そのため、研修の受講履歴とスキル管理で入力される判定結果から、その研修がタレント(スキル)の向上に寄与した効果を分析することができます。 以下の図は、スキルナビで管理される研修受講履歴と関連スキルの評価データを外部出力し、Excelで分析した画面の例です。この例では、横軸に評価実施時期を、凡例に受講者を取り客観評価の値を集合縦棒で表示しています。この画面から、個人差はあるものの研修の効果は時間を経るに従って表れてきていることがわかります。 能力開発目標制度がうまく運用されることで、人事部門にとっても、マネジメントと専門職のパスを明確にし、いずれも最高キャリアへの目標設定を可能にすることで有望人財の流出を抑えることが期待できます。また、個人面談実施記録を一元管理することでマネジメント異動によるコミュニケーションの断絶を回避できるため帰属意識の高揚が期待できます。 以下の図は、スキルナビで管理される個人面談実施記録の表示画面の例です。ユーザー、すなわち社員側のコメントは社員本人、あるいは上司のどちらからでも入力可能です。また、マネージャ、すなわち上司側のコメントは、社員に対して公開、非公開のどちらでも設定することができます。 関連記事 第1回(総論) 第2回(標準化されたスキル定義) 第3回(会社の求める人財像定義) t_nikaido

スキル定義を標準化することで、社員のスキル(タレント)を客観的に評価できるようになります。 しかし、その結果に基づいて、適切な登用・異動・採用を実施するには、会社の求める人財像を定義する必要があります。 この理想的な人材像を、標準化されたスキル定義にマッピングすることで、社員同士の単純な能力比較ではなく、必要とされる人材に誰が近いのか、あるいは、必要とされる人材となるために何が足りないのかを判定することができるようになります。 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビの場合、会社の求める人財像を人材モデルとして定義します。人材モデルには、その理想的な人材像に必要なタスクが関連付けられ、さらに個々のタスクの要求レベルが設定されます。さらに、人材モデル自体にレベルを作成し、それぞれのレベルに対して要求される異なったタスクレベルを設定することもできます。 以下の図は、スキルナビで営業職の人材モデルに沿った判定結果を表示する画面の例です。この例では、人材モデルにおける現在のレベルが「E3」と判定されおり、次の目標とすべきレベルが「M1」であることがわかります。 スキルナビでは、人材モデル(のレベル)とタスク(のレベル)が関連付けられていますので、現在の人材モデル評価において目標とすべき上位のレベルに対して、具体的に何が足りないのかを可視化することができます。 以下の２つの図は、スキルナビで営業職の上位レベル「M1」に対して、タスクの観点から何が足りないかを達成度数値やレーダーチャートで表示した画面の例です。この例では、「目標管理」タスクだけが人材モデル「M1」レベルに要求されるレベルに到達していないことがわかります。 このように、会社や部門が求める人財像が可視化されることで、社員自身が、必要とされる人材に近づくために、どのスキルを強化すれば良いかが明確になり、モチベーションの向上に繋がります。 また、人事・研修担当部門にとっても、会社や部門の求める人財と社員の能力のギャップが可視化され、キャリアパス（ジョブ・ローテーション）、育成ポイントが明確になり、効果的な研修プログラムが実施できるという効果があります。 関連記事 第1回(総論) 第2回(標準化されたスキル定義) 第4回(能力開発と個人面談プロセスの確立) t_nikaido

タレントマネジメントシステムを導入する際には、スキル定義の標準化が絶対条件です。 スキル定義が標準化されていない場合、スキル評価はマネージャの属人的な基準で行われてしまい、評価の公正性がなくなってしまいます。 スキル定義を標準化するには、最初に、現場マネージャが保有している部下スキルの評価基準を分析します。次に、この分析結果を体系化し、客観的で公平な標準的スキルを定義します。特定業種でスキルテンプレートが存在する場合は、それを活用するのも良いでしょう。 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビの場合、社員のスキル定義はタスクとスキルから構成されます。 ここで、タスクは特定業務を遂行するために必要な能力要素を指します。特定業種向けに作成されたスキルテンプレートは、多くの場合このタスクを定義したものとなっています。 例えば経済産業省所管の独立行政法人情報処理推進機構（IPA）が企業向けに作成しているiCD(iコンピテンシディクショナリ)では、「アプリケーションシステム開発-ソフトウェアコード作成・単体テスト」業務に必要なタスクが次のように定義されています。 プログラム構造設計（モジュール分割・モジュール設計） 単体テスト仕様作成 プログラミング 単体テストの実施と評価 しかし、このタスクのレベルでは、客観的で公平な評価はできません。そこでiCDでは各タスクを評価するための指標として「評価項目」が定義されています。 スキルナビでは、これらの「評価項目」をタスクとは別にスキルとして定義します。スキル（評価項目）は客観的で公正な評価が可能であると同時に、研修講座など修得に必要な具体的な施策が設定可能なレベルで定義します。 先ほどのタスク例のうち、「プログラミング」に関連するスキルとしては、例えば以下のようなものが考えられます。 対象のプログラム言語の特性を理解して、コーディング規約を定める 作成するプログラムの機能を理解し、APIや再利用、代替プログラムを活用する データ構造を理解し、データアクセス技術（SQL）を活用してプログラムを作成する 処理速度を意識してプログラムを作成する セキュリティホールへの対策を理解して、セキュアなプログラムを作成する プログラムのデグレードが発生しないための管理方法を理解し、実践する これらスキルの洗い出しは、当初はタスクを細分化することで行ってもかまいませんが、多くのスキルは複数のタスクで必要とされますので、最終的にはタスクとは別の体系として管理する方が効率的です。 スキルナビの場合、タスクとスキルは別々の体系として管理されますが、タスクとスキルを関連付けることで、双方から参照できるようになっています。 また、客観的で公正な評価を可能にするために、スキルナビの場合、各スキルについて習熟度レベルと呼ばれる点数を定義することができるようになっています。 タスクとスキル双方の定義と関連付けが完了したら、自己評価や上司の評価が可能になります。評価はスキル単位で行われますが、タスクと関連付けられているため、特定のタスクに必要なスキルが現時点でどういう評価になっているかが一目でわかるようになります。 以下の図は、スキルナビで営業職の「顧客アプローチ」タスクに関連付けられたスキルの自己評価を行う画面の例です。この例では、個々のスキルの習熟度をR0からR5の6段階で回答するように設定されています。 関連記事 第1回(総論) 第3回(会社の求める人財像定義) 第4回(能力開発と個人面談プロセスの確立) t_nikaido

タレントマネジメントシステムの導入に失敗しないためには、次の３つのポイントを押さえる必要があります。 標準化されたスキル定義 タレントマネジメントシステムを導入する際には、スキル定義の標準化が絶対条件です。 スキル定義が標準化されていない場合、スキル評価はマネージャの属人的な基準で行われてしまい、評価の公正性がなくなってしまいます。 スキル定義を標準化するには、最初に、現場マネージャが保有している部下スキルの評価基準を分析します。次に、この分析結果を体系化し、客観的で公平な標準的スキルを定義します。特定業種でスキルテンプレートが存在する場合は、それを活用するのも良いでしょう。 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビの場合、社員のスキル定義はタスクとスキルから構成されます。 ここで、タスクは特定業務を遂行するために必要な能力要素を指します。特定業種向けに作成されたスキルテンプレートは、多くの場合このタスクを定義したものとなっています。 例えば経済産業省所管の独立行政法人情報処理推進機構（IPA）が企業向けに作成しているiCD(iコンピテンシディクショナリ)では、「アプリケーションシステム開発-ソフトウェアコード作成・単体テスト」業務に必要なタスクが次のように定義されています。 しかし、このタスクのレベルでは、客観的で公平な評価はできません。そこでiCDでは各タスクを評価するための指標として「評価項目」が定義されています。 スキルナビでは、これらの「評価項目」をタスクとは別にスキルとして定義します。スキル（評価項目）は客観的で公正な評価が可能であると同時に、研修講座など修得に必要な具体的な施策が設定可能なレベルで定義します。 先ほどのタスク例のうち、「プログラミング」に関連するスキルとしては、例えば以下のようなものが考えられます。 これらスキルの洗い出しは、当初はタスクを細分化することで行ってもかまいませんが、多くのスキルは複数のタスクで必要とされますので、最終的にはタスクとは別の体系として管理する方が効率的です。 スキルナビの場合、タスクとスキルは別々の体系として管理されますが、タスクとスキルを関連付けることで、双方から参照できるようになっています。 また、客観的で公正な評価を可能にするために、スキルナビの場合、各スキルについて習熟度レベルと呼ばれる点数を定義することができるようになっています。 タスクとスキル双方の定義と関連付けが完了したら、自己評価や上司の評価が可能になります。評価はスキル単位で行われますが、タスクと関連付けられているため、特定のタスクに必要なスキルが現時点でどういう評価になっているかが一目でわかるようになります。 以下の図は、スキルナビで営業職の「顧客アプローチ」タスクに関連付けられたスキルの自己評価を行う画面の例です。この例では、個々のスキルの習熟度をR0からR5の6段階で回答するように設定されています。 会社の求める人財像定義 スキル定義を標準化することで、社員のスキル(タレント)を客観的に評価できるようになります。 しかし、その結果に基づいて、適切な登用・異動・採用を実施するには、会社の求める人財像を定義する必要があります。 この理想的な人材像を、標準化されたスキル定義にマッピングすることで、社員同士の単純な能力比較ではなく、必要とされる人材に誰が近いのか、あるいは、必要とされる人材となるために何が足りないのかを判定することができるようになります。 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビの場合、会社の求める人財像を人材モデルとして定義します。人材モデルには、その理想的な人材像に必要なタスクが関連付けられ、さらに個々のタスクの要求レベルが設定されます。さらに、人材モデル自体にレベルを作成し、それぞれのレベルに対して要求される異なったタスクレベルを設定することもできます。 以下の図は、スキルナビで営業職の人材モデルに沿った判定結果を表示する画面の例です。この例では、人材モデルにおける現在のレベルが「E3」と判定されおり、次の目標とすべきレベルが「M1」であることがわかります。 スキルナビでは、人材モデル(のレベル)とタスク(のレベル)が関連付けられていますので、現在の人材モデル評価において目標とすべき上位のレベルに対して、具体的に何が足りないのかを可視化することができます。 以下の２つの図は、スキルナビで営業職の上位レベル「M1」に対して、タスクの観点から何が足りないかを達成度数値やレーダーチャートで表示した画面の例です。この例では、「目標管理」タスクだけが人材モデル「M1」レベルに要求されるレベルに到達していないことがわかります。 このように、会社や部門が求める人財像が可視化されることで、社員自身が、必要とされる人材に近づくために、どのスキルを強化すれば良いかが明確になり、モチベーションの向上に繋がります。 また、人事・研修担当部門にとっても、会社や部門の求める人財と社員の能力のギャップが可視化され、キャリアパス（ジョブ・ローテーション）、育成ポイントが明確になり、効果的な研修プログラムが実施できるという効果があります。 能力開発と個人面談プロセスの確立 標準的なスキル定義と会社の求める人財像定義ができあがっても、実際の個々の社員のスキル(タレント)を向上させるための能力開発目標制度がなければ、絵に描いた餅で終わってしまいます。 能力開発目標制度の具体的な中身は、研修、資格取得、個人面談などから構成されます。このような具体的な制度を公表することで、社員のキャリアパスへの信頼と自己啓発意欲の促進が期待できます。 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビの場合、各社員が自分の希望するキャリアパスを登録し、ステップアップに必要なタスクレベル、あるいは現在不足しているスキルを自覚し、自らスキルアッププランを考えることができるようになっています。 以下の図は、スキルナビで自身のキャリアパスを設定する画面の例です。この例では、「リーダー職」のM1をめざし、その後「マネージャ職」のM2、M3を目指す順序指定がされています。 さらにスキルナビでは、研修講座の受講申請や受講履歴を管理することができます。スキルナビでは、個々の研修に対して、効果が期待できるスキル項目が紐づけられています。そのため、研修の受講履歴とスキル管理で入力される判定結果から、その研修がタレント(スキル)の向上に寄与した効果を分析することができます。 以下の図は、スキルナビで管理される研修受講履歴と関連スキルの評価データを外部出力し、Excelで分析した画面の例です。この例では、横軸に評価実施時期を、凡例に受講者を取り客観評価の値を集合縦棒で表示しています。この画面から、個人差はあるものの研修の効果は時間を経るに従って表れてきていることがわかります。 能力開発目標制度がうまく運用されることで、人事部門にとっても、マネジメントと専門職のパスを明確にし、いずれも最高キャリアへの目標設定を可能にすることで有望人財の流出を抑えることが期待できます。また、個人面談実施記録を一元管理することでマネジメント異動によるコミュニケーションの断絶を回避できるため帰属意識の高揚が期待できます。 以下の図は、スキルナビで管理される個人面談実施記録の表示画面の例です。ユーザー、すなわち社員側のコメントは社員本人、あるいは上司のどちらからでも入力可能です。また、マネージャ、すなわち上司側のコメントは、社員に対して公開、非公開のどちらでも設定することができます。 t_nikaido

今までの人事情報管理システムにおける研修管理は、単に、研修の実施及び参加状況を管理することが目的でした。 しかし、タレントマネジメントシステムにおける研修管理は、研修を社員のタレント(スキル)を向上させるために会社が提供する施策の中でもっとも重要なものとして位置づけた上で、実施した研修がタレント(スキル)の向上に効果があったかどうかを測定するのが目的となります。 1.研修受講履歴とスキル向上効果の可視化 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビでは、個々の研修に対して、効果が期待できるスキル項目が紐づけられています。 そのため、研修の受講履歴とスキル管理で入力される判定結果から、その研修がタレント(スキル)の向上に寄与した効果を分析することができます。 以下の図は、スキルナビで管理される研修受講履歴と習得スキルのデータを外部出力し、Excelで分析した画面の例です。 この例では、横軸に評価実施時期を、凡例に受講者を取り客観評価の値を集合縦棒で表示しています。 この画面からは、個人差はあるものの研修の効果は時間を経るに従って表れてきていることがわかります。 2.受講者別の研修効果の可視化 次の例では、横軸に受講者を、凡例に評価実施時期を取り客観評価の値を集合縦棒で表示しています。 この画面からは、受講者別の研修効果を分析できます。具体的には、富山さん、千葉さん、奈良さんについては効果が見られないものの、それ以外は全員何らかの効果が表れており、特に 福岡さん、大坂さんについては著しい効果が表れていることがわかります。 3.研修効果測定の基礎知識 詳しく知りたい方は以下のコラムもご覧ください。 　1.研修効果測定が良くわからない理由 　2.研修効果測定の正しいやり方　 　3.研修効果測定をやってみる(1) 　4.研修効果測定をやってみる(2) t_nikaido

タレントマネジメントシステムのもっとも大きな効果は、データベース化された社員のタレント(スキル)を、可視化できることにあります。 人材モデルやタスクフレームに沿って体系化されたスキルの修得状況を、特定の組織について、あるべき姿と現状の双方を同時に可視化し、組織や個人の持つ強みや弱みを一目で把握できるようになります。 1.タスクフレームと人材モデルによるスキル分布の可視化 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビでは、タスクフレームと人材モデルの２つから組織や個人のタレント(スキル)の修得状況を可視化し、今後実施すべき人材強化施策を決定するための情報を提供します。 以下の図は、組織に所属する社員のスキル分布をタスクフレームに沿って可視化する画面の例です。 この例では、それぞれのタスク分類について、4段階のレベルで社員を分類し、人数の分布を表形式で可視化するように設定されています。 次の図は、組織に所属する社員のスキル分布を人材モデルに沿って可視化する画面の例です。この例では、それぞれの職種について、6段階のレベルで社員を分類し、人数の分布を表形式で可視化するように設定されています。 2.人材アサインへの応用 このように、組織や個人のタレント(スキル)の修得状況を可視化することで、今後実施すべき人材強化施策を決定できるようになりますが、さらに、このような可視化の機能から適切な人材アサインへと、つなげることも可能になります。 スキルナビでは、アサインを必要としている人材に見合ったスキル種別とスキルレベルを持つ社員を、保有スキルごとの社員の自己評価レベル分布表から検索し、一覧表示させることができます。 次の図では、「アプリケーション開発」に必要な詳細スキル項目とそれぞれの項目の自己申告レベルの一覧表が表示されています。 この表の中で、例えば、「アプリケーション開発技法と、開発ツールの評価ができる」スキルのレベルが「R2」である社員が5人いることがわかります。それで、この表の該当するエリア（数字「5」） をクリックすることで、5人の具体的な個別情報を検索し、表示させることができます。 t_nikaido

今までの人事情報管理システムにおける目標管理は、主に人事評価や給与査定を行うためのデータを集めることが目的でした。 しかし、タレントマネジメントシステムにおける目標管理は、個々の社員がタレント(スキル)を向上させるための目標レベルやアクティビティを目標として定義し、この目標をスキルと連携させて管理するのが目的となります。 1.目標管理フロー（フェイズ）の定義 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビでは、まず最初に、目標管理のフロー（フェイズ）を定義します。 以下の図は、スキルナビで目標管理のフロー定義を行う画面の例です。フローにおいては、目標設定と終了時の評価が必須のフェイズになります。 開始と終了の間のフェイズは、自由にいくつでも設定できます。この例では、目標設定後にマネージャが承認するフェイズだけが登録された非常にシンプルな設定になっています。 2.社員による業績目標の設定 フローを定義した後は、社員が自身の目標内容を記載します。 以下の図は、スキルナビで業績目標の設定を行う画面の例です。この例では、タブを切り替えることで、目標コメント、業績目標（複数登録可能）、タスク分類（業務・能力）、ToDo、トレーニング、スキルそれぞれの内容が入力できるようになっています。 3.総合評価 このように、タレントマネジメントシステムでは、目標を単なる自由形式の文章だけではなく、企業戦力に沿ってあらかじめ定義された、スキル、タスク、研修メニューと連携した形で設定しますので、評価を行う際に、本人や上司の主観的評価に依存せず、客観的で公平な評価を行うことができます。 以下の図は、スキルナビでマネージャー(上司)が、総合評価を行う画面の例です。この例では、対象社員について複数の目標項目が設定されており、それぞれの項目ごとに上司が入力した個別評価得点から算出される総合評価得点が表示されています。 t_nikaido

今までの人事情報管理システムにおけるスキル管理は、主に公的資格や社内認定資格の取得状況を管理することが目的でした。 しかし、タレントマネジメントシステムにおけるスキル管理は、社員のタレント(スキル)を総合的にマネジメント(管理)するのが目的となります。 タレントマネジメントシステムにおいては、社員に求められるスキル項目を設定した上で、社員それぞれが持っているスキルとそのレベルを評価しデータベース化します。スキル項目は、単に項目をリスト化するだけではだめで、会社が社員に求める人材モデルや、職種に応じたタスクフレームを考慮して体系的に定義されなければなりません。 1.習得スキルの棚卸 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビでは、まず最初に、個々の社員が習得スキルの棚卸（自己評価）を行います。 以下の図は、スキルナビで習得スキルの棚卸を行う画面の例です。この例では、習熟度を6段階で回答するように設定されています。 2.ギャップ判定 棚卸を実施した後は、自分の求められる人材モデルとのギャップを判定します。 以下の図は、スキルナビで自己評価と人材モデルとのギャップ判定を行う画面の例です。 この例では、営業人材モデルとして職位ごとに6段階のレベルで判定される設定がされており、チェックマークは現在のレベルを、開錠しているマークは条件をクリアしていることを、鍵マークはスキル以外にレベル認定に必要な条件があることを示しています。 3.不足スキルの確認 次に、将来求められるより上位のレベルになるために、どのスキルが不足しているかを確認します。 以下の図は、スキルナビで上位レベルのスキルに対する現在の達成度を一覧できる画面の例です。 この例では、レベルの判定条件に達しているタスク分類は「✔」マークで、レベルの判定条件に達していないタスク分類は、「×」で表示されています。 4.履歴の保存と時系列での確認 このように、タレントマネジメントシステムでは、社員一人一人のタレント(スキル)の最新の状況をデータとして管理しますが、更新時に以前のデータを削除せずに、履歴として保存しておくことで、人事担当者や上司が社員のレベルアップ具合を時系列にトラッキングすることができるようになります。 以下の図は、スキルナビで社員のスキルレベルを時系列に表示する画面の例です。 この例では、職種ごとにスキルレベルの平均値を時系列に線グラフとして表示しています。 t_nikaido

スキルナビ（現ESI）におけるToMo指数の活用は、企業が社員のエンゲージメントやモチベーションを向上させるために有効。ToMo指数を導入することで、社員がどれだけ組織に対して積極的に関与し、仕事にやりがいを感じているかを定量的に把握できるため、組織改善や人事戦略に役立てることができます。

タレントマネジメントシステムとは？ タレントマネジメントとは、「組織の成果を向上させるために組織にとって重要なポジションを決定し、そのポジションに最適な人材の定常的な配置を計画・実践する仕組み」と一般的には定義されます。 厳密には、使用される文脈や使用者によって細かい定義のニュアンスは異なりますが、大きく上記の定義から外れることは無いでしょう。 そして、企業をはじめとした組織のタレントマネジメント導入と運営を様々なポイントから支援するシステムのことを、タレントマネジメントシステムと呼称します。 タレントマネジメントシステムで重要な4つの機能項目 タレントマネジメントシステムが、社員のタレント(スキル)を総合的にマネジメント(管理)するためには、以下の４つの機能が必要となります。 1.スキル管理 社員一人一人が持つタレント(スキル)の状況を管理するのがスキル管理です。社員に求められるスキル項目を設定した上で、社員それぞれが持っているスキルとそのレベルを評価しデータベース化します。スキル項目は、単に項目をリスト化するだけではだめで、会社が社員に求める人材モデルや、職種に応じたタスクフレームを考慮して体系的に定義されなければなりません。 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビでは、スキル及び評価基準となる回答ランクパターンを事前に登録した上で、本人だけではなく同僚、上司などによりスキルの評価結果を入力することができます。 以下の図は、スキルナビでスキルを回答する画面の例です。この例では、習熟度を6段階で回答するように設定されています。 2.目標管理 戦略に沿った社員ごとの目標をスキルと連携させて管理するのが目標管理です。ここでいう目標とは、いわゆる人事評価と連動する場合が多いですが、タレントマネジメントシステムにおいては、個々の社員がタレント(スキル)を向上させるための目標レベルやアクティビティを指します。 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビでは、事前設定された評価期間に対して自分自身の目標設定、目標コメント登録、目標結果閲覧、最終評価入力を行うことができます。 一方、評価については、上司(マネージャー)が個別項目ごとの評価と総合的な評価をコメント付きで入力することができます。 以下の図は、スキルナビで上司(マネージャー)が部下の総合評価を入力する画面の例です。この例では、評価を「S,A,B,C,D」の5段階で行うように設定されています。 3.組織と個人の可視化 タレントマネジメントシステムのもっとも大きな効果は、データベース化された社員のタレント(スキル)を、可視化できることにあります。 人材モデルやタスクフレームに沿って体系化されたスキルの修得状況を、特定の組織について、あるべき姿と現状の双方を同時に可視化し、組織や個人の持つ強みや弱みを一目で把握できるようになります。 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビでは、人材モデルとタスクフレームの２つから組織や個人のタレント(スキル)の修得状況を可視化し、今後実施すべき人材強化施策を決定するための情報を提供します。 以下の図は、組織に所属する社員のスキル分布を人材モデルに沿って可視化する画面の例です。この例では、それぞれの職種について、6段階のレベルで社員を分類し、人数の分布を表形式で可視化するように設定されています。 4.研修管理 社員のタレント(スキル)を向上させるために会社が提供する施策の中でもっとも重要なものが研修です。 その研修の実施及び参加状況を管理するのが研修管理ですが、タレントマネジメントにおいては、個々の研修の受講により修得されるべきスキルが紐づけられ、研修の受講が社員のスキル修得状況に自動的に反映される必要があります。 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビでは、スキル項目と連動した研修受講履歴の管理だけではなく、研修担当者が数多くの研修を並行して実施していく際に必要となる、研修の告知、参加登録、承認、レビューといった一連の研修実施フローを効率化することができます。 以下の図は、研修の受講フローを定義する画面の例です。この例では、「個人の受講申請->マネージャの承認->個人の受講日付とコメント登録->受講完了」という４つのステップで構成されるフローを定義しています。 タレントマネジメントの目的とは？ そもそも、タレントマネジメントを導入する目的とは何でしょうか？主だったものに以下が挙げられます。 1.優秀な人材の確保 2.重要なポジションの人材の永続的な確保 3.従業員のパフォーマンス向上 4.従業員エンゲージメントの向上（参考：タレントマネジメントシステムによる従業員エンゲージメントの向上） 5.離職率の改善 タレントマネジメント導入の際のポイント タレントマネジメントシステムをより効果的に導入するためには、以下のポイントに注意する必要があります。 1.タレントマネジメント導入の目的を明確化 タレントマネジメントを効果的にするためには、戦略的な運用設計が必須であり、運用設計を戦略的にするためにはタレントマネジメント導入の目的を明確にする必要があります。 2.従業員の現状把握を徹底 タレントマネジメントを運用する上で、従業員個々の現状把握は必須です。その方法は企業によって最適な手段を選べば問題ありませんが、規模の大きい企業ではタレントマネジメントシステムの導入が欠かせないでしょう。 3.従業員データの分析の追究 人材データの一元管理が叫ばれる昨今ですが、データを活用しなければ一元管理の意義は半減します。しかし、いざデータ分析をしようとしても、なかなかハードルは高いものです。データ分析に長けた人材を用意できるのか、システムを利用して分析可能なのか、確認しておく必要があります。 タレントマネジメントシステムで何ができるのか？ タレントマネジメント導入を目的としてタレントマネジメントシステムを導入した場合、具体的に何ができるのでしょうか？弊社システムを導入した企業様の事例を是非ご覧ください。 t_nikaido

研修の効果を測定することは、従業員のスキル向上を確実に実感するために重要です。本記事では、「スキルナビ plus 研修効果測定」を活用し、実際に研修効果を測定するプロセスを解説します。効果的な研修管理に向けて、測定と分析のステップを押さえましょう。