コラム

今回は、従業員エンゲージメントの低下を食い止め、向上させていくための施策としてのスキル管理とタレントマネジメントシステムによるその実現方法をご説明します。 スキル定義の標準化 スキル管理を実施する際には、スキル定義の標準化が絶対条件です。 スキル定義が標準化されていない場合、スキル評価はマネージャの属人的な基準で行われてしまい、評価の公正性がなくなってしまいます。 スキル定義を標準化するには、最初に、現場マネージャが保有している部下スキルの評価基準を分析します。 次に、この分析結果を体系化し、客観的で公平な標準的スキルを定義します。ワンオーワン社のクラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビの場合、社員のスキル定義はタスクとスキルから構成されます。ここで、タスクは特定業務を遂行するために必要な能力要素を指します。 スキルは客観的で公正な評価が可能であると同時に、研修講座など修得に必要な具体的な施策が設定可能なレベルで定義します。 スキルナビの場合、タスクとスキルは別々の体系として管理されますが、タスクとスキルを関連付けることで、双方から参照できるようになっています。また、客観的で公正な評価を可能にするために、スキルナビの場合、各スキルについて習熟度レベルと呼ばれる点数を定義することができるようになっています。 タスクとスキル双方の定義と関連付けが完了したら、自己評価や上司の評価が可能になります。評価はスキル単位で行われますが、タスクと関連付けられているため、特定のタスクに必要なスキルが現時点でどういう評価になっているかが一目でわかるようになります。 以下の図は、スキルナビで営業職の「顧客アプローチ」タスクに関連付けられたスキルの自己評価を行う画面の例です。この例では、個々のスキルの習熟度をR0からR5の6段階で回答するように設定されています。 会社の求める人財像の定義 スキル定義を標準化することで、社員のスキルを客観的に評価できるようになります。 しかし、その結果に基づいて、適切な登用・異動・採用を実施するには、会社の求める人財像を定義する必要があります。この理想的な人財像を、標準化されたスキル定義にマッピングすることで、社員同士の単純な能力比較ではなく、必要とされる人材に誰が近いのか、あるいは、必要とされる人材となるために何が足りないのかを判定することができるようになります。 会社の求める人財像定義は、従業員エンゲージメントの観点からも重要です。社員が会社の求める人材像を、具体的なスキルの集まりとして認識することで、社員自らが会社への帰属意識を高め、自発的なスキルアップに取り組むようになります。 スキルナビの場合、会社の求める人財像を人材モデルとして定義します。人材モデルには、その理想的な人材像に必要なタスクが関連付けられ、さらに個々のタスクの要求レベルが設定されます。さらに、人材モデル自体にレベルを作成し、それぞれのレベルに対して要求される異なったタスクレベルを設定することもできます。 スキルナビでは、人材モデル(のレベル)とタスク(のレベル)が関連付けられていますので、現在の人材モデル評価において目標とすべき上位のレベルに対して、具体的に何が足りないのかを可視化することができます。 以下の２つの図は、スキルナビで営業職の上位レベル「M1」に対して、タスクの観点から何が足りないかを達成度数値やレーダーチャートで表示した画面の例です。この例では、「目標管理」タスクだけが人材モデル「M1」レベルに要求されるレベルに到達していないことがわかります。 このように、会社や部門が求める人財像が可視化されることで、社員自身が、必要とされる人材に近づくために、どのスキルを強化すれば良いかが明確になり、従業員エンゲージメントの向上に繋がります。 能力開発と個人面談プロセスの確立 標準的なスキル定義と会社の求める人財像定義ができあがっても、実際の個々の社員のスキル(タレント)を向上させるための能力開発目標制度がなければ、絵に描いた餅で終わってしまいます。 能力開発目標制度の具体的な中身は、研修、資格取得、個人面談などから構成されます。このような具体的な制度を公表することで、社員のキャリアパスへの信頼、自己啓発意欲の促進といった従業員エンゲージメントの向上が期待できます。 スキルナビの場合、各社員が自分の希望するキャリアパスを登録し、ステップアップに必要なタスクレベル、あるいは現在不足しているスキルを自覚し、自らスキルアッププランを考えることができるようになっています。 以下の図は、スキルナビで自身のキャリアパスを設定する画面の例です。この例では、「リーダー職」のM1をめざし、その後「マネージャ職」のM2、M3を目指す順序指定がされています。 さらにスキルナビでは、研修講座の受講申請や受講履歴を管理することができます。スキルナビでは、個々の研修に対して、効果が期待できるスキル項目が紐づけられています。そのため、研修の受講履歴とスキル管理で入力される判定結果から、その研修がタレント(スキル)の向上に寄与した効果を分析することができます。 能力開発目標制度がうまく運用されることで、マネジメントと専門職のキャリアパスが明確になり、最高キャリアへの目標設定を可能にすることで有望人財の流出を抑えることが期待できます。また、個人面談実施記録を一元管理することでマネジメント異動によるコミュニケーションの断絶を回避し、従業員エンゲージメントの低下を防ぐことができます。 以下の図は、スキルナビで管理される個人面談実施記録の表示画面の例です。ユーザー、すなわち社員側のコメントは社員本人、あるいは上司のどちらからでも入力可能です。また、マネージャ、すなわち上司側のコメントは、社員に対して公開、非公開のどちらでも設定することができます。 このようにタレントマネジメントシステムを利用したスキル管理を行うことで、従業員エンゲージメントの低下を食い止め、向上させていくことができます。 次回は、もう一つの施策としてOKRをご説明します。 連載記事 第1回「従業員アンケートによる従業員エンゲージメントの測定」 第3回「OKRによる従業員エンゲージメントの向上」 di

テレワークの影響による従業員エンゲージメントの低下 「顧客エンゲージメント」が、顧客が自社ブランドや自社製品に対して、どの程度愛着を持っているかを表すことばであるのに対して、「従業員エンゲージメント」は、従業員が自社の経営理念や企業文化に対して、どの程度愛着を持っているかを表すことばです。 この従業員エンゲージメントが、今、新型コロナ対策の一環として推進されているテレワークの影響で、低下していると懸念されています。 実際に、パーソル総合研究所が行った「新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響に関する緊急調査」によると、テレワーク実施前後の変化として、 ・36.4%の従業員が、組織の一体感が低下した・25.6%の従業員が、組織へ貢献したい意欲・気持ちが低下した・24.8%の従業員が、組織への帰属意識が低下した と回答しています。 テレワーク自体は、新型コロナ禍以前から働き方改革の一環として推進されており、仮にコロナ禍が収束したとしても、主要な労働形態の一つとして定着することは間違いなく、このような従業員エンゲージメントの低下をいかに食い止め、向上させていくかが、企業における重要な課題といえます。 従業員エンゲージメントと従業員満足度の違い 従業員エンゲージメントの低下を食い止め、向上させていくための前提条件として、まずは、従業員エンゲージメントを測定することが必要です。 従業員エンゲージメントの測定には従業員アンケートが使用されますが、従来の従業員アンケートのやり方では、従業員エンゲージメントを測定することはできません。それは、従来の従業員アンケートの目的が、従業員満足度の測定にあるからです。 従業員満足度が、主に、給与、役職といった自分に対する待遇や、仕事の内容が自身のスキルや興味に合っているかといった職務内容に左右されるのに対して、従業員エンゲージメントは、自社の経営理念への共感や企業文化への愛着、さらには、組織への貢献意欲といったものに左右されます。 したがって、従業員エンゲージメントを測定するためには、従来とは異なるやり方で従業員アンケートを実施する必要があります。 従業員エンゲージメント測定のためのアンケート実施方法 前項でご説明したように、従業員エンゲージメントを左右するファクターは、以前の従業員満足度とは異なるため、アンケートの質問項目自体を再考する必要があります。 従業員エンゲージメント測定のためのアンケート項目として参考になるのが、「ギャラップのQ12」です。 「ギャラップのQ12」とは、調査会社であるギャラップ社が企業の従業員エンゲージメントの測定に効果的と考えられる質問として、以下のような12項目を定義したものです。 1. 職場で自分が何を期待されているのかを知っている 2. 仕事をうまく行うために必要な材料や道具を与えられている 3. 職場で最も得意なことをする機会が毎日与えられている 4. この7日間のうちに、よい仕事をしたと認められたり、褒められたりした 5. 上司または職場の誰かが、自分をひとりの人間として気にかけてくれるようだ 6. 職場の誰かが自分の成長を促してくれる 7. 職場で自分の意見が尊重されるようだ 8. 会社の使命や目的が、自分の仕事は重要だと感じさせてくれる 9. 職場の同僚が真剣に質の高い仕事をしようとしている 10. 職場に親友がいる 11. この6ヵ月のうちに、職場の誰かが自分の進歩について話してくれた 12. この1年のうちに、仕事について学び、成長する機会があった 従業員満足度を目的としたアンケート項目とは、大きく異なることがわかります。 従業員エンゲージメント測定のためのアンケートにおいては、実施頻度も再考する必要があります。 従来の従業員アンケートは、年度または半期に一度行うことが一般的でしたが、「ギャラップのQ12」にあるような項目の測定には、より高い頻度でアンケートを実施し、時系列変化を読み取ることで、できるだけ早いタイミングで従業員エンゲージメントの低下といった問題の兆候を発見することが必要です。 このような高い頻度でアンケートを実施する方法を「パルスサーベイ」と呼びます。「パルスサーベイ」では、設問数を10項目前後に絞り、質問内容も全項目を数分以内で回答できるように単純化した上で、週または月の周期で定期的にアンケートを実施します。前述の「ギャラップのQ12」などは、この「パルスサーベイ」にうってつけの内容といえます。 しかし、「パルスサーベイ」の実施には、アンケート項目の表示・入力から入力結果の保存・集計に至る一連のプロセスのシステム化が必要となります。 年度や半期に一度しか実施しない従来の従業員アンケートであれば、数か月かけて集計する、外部業者にデータを預けて集計してもらうなどの方法がとれましたが、週や月単位で実施される「パルスサーベイ」では、そうはいきません。また、従来の従業員アンケートでは、入力及び集計結果を1回のアンケートごとにExcelファイルとして保存するやり方が一般的ですが、このやり方では、時系列変化を読み取ることができません。 タレントマネジメントシステムを利用した従業員アンケート 実施頻度が高く、結果の時系列分析を必要とする従業員アンケートのシステム化には、タレントマネジメントシステムが適しています。 タレントマネジメントシステムは、従業員のスキルや目標を管理することが主な機能となっていますが、最新のタレントマネジメントシステムには、従業員アンケートの機能を持つものが少なくありません。ワンオーワン社のクラウドサービススキルナビも、その一つです。 それでは、スキルナビを使ったアンケート実施業務の効率化の例をいくつか見てみましょう。 スキルナビの従業員アンケート機能は、従業員エンゲージメントに限らず、従来の従業員満足度調査や研修効果測定といった様々なアンケートに対応できる汎用的なものとなっていますので、アンケートごとに、新たなフォームを作成します。次の画面では、研修効果測定を目的としたアンケートフォームを作成しています。 作成したアンケートフォームから、回答者はブラウザー上で回答を入力することができます。 次の画面では、先ほど作成したフォームがブラウザーに表示されており、ここで入力された回答データは、直接スキルナビのデータベースに格納されます。 スキルナビでは、アンケート回答の進捗状況も見ることができます。 次の画面のように、回答者ごとのステータスを一覧表示させることで、全体の進捗状況や未回答者の部門、氏名を簡単に把握することができます。 […]

定義済スキル標準とは？ 定義済スキル標準とは、特定職種向けに作成されたスキルテンプレートです。 各職務を遂行するためのタスクを分析し文書化している企業は、それほど多くはありません。このような企業がスキル定義を標準化するためには、業務プロセスの分析から始める必要がありますが、定義済スキル標準を利用することで、多大な工数と長い期間を費やすことなく、スキル定義の標準化を実現することができるようになります。 定義済スキル標準の多くは、IT技術者、ロボット技術者といった高度なスキルを要求される技術系職種、もしくは企業内での知的財産管理といった特殊な職種を対象としていますが、営業職といった一般的な職種を対象としているものもありますので、多くの企業で利用することができます。 そもそも、スキル標準化とは何なのでしょうか？ スキル標準化とは？ サービスやスキルを含めた業務内容を体系化しマニュアルを共有することで、サービスやスキルを標準化すれば、一部の社員だけが持っていた知識やノウハウを全員が共有すると、スタッフ全員のスキルが底上げされることが期待されます。 一方で、スキル標準化は、スキル管理の文脈の中で語られることも多いです。 スキル管理とは スキル管理とは、単に公的資格や社内認定資格の取得状況を管理することではなく、社員のスキルを総合的に管理)することを目的としています。 スキル管理においては、最初に社員に求められるスキルの定義を標準化した上で、スキル項目として設定します。 スキル項目が設定されたら、個々の社員が自己評価を行い、自分の求められるタスクおよび評価項目とのギャップを判定します。同様の評価と判定を上司も行い、それぞれの結果を面談などで調整した結果として、将来求められるより上位のレベルになるために、どのスキルが不足しているかを確認し、次の目標として設定します。 スキル管理では、社員一人一人についての評価と目標設定が一定の間隔で繰り返されることになります。 この際、最新のデータだけではなく、前回以前のデータも履歴として保存しておくことで、人事担当者や上司が社員のレベルアップ具合を時系列にトラッキングすることができるようになります。 スキル標準化に関する詳細 スキル標準化の具体的な説明をしていきます。 スキル管理を開始する際には、スキル定義の標準化が絶対条件です。スキル定義が標準化されていない場合、スキル評価は本人やマネージャの属人的な基準で行われてしまい、評価の公正性がなくなってしまいます。 スキル定義はタスクとスキルから構成されます。ここで、タスクは特定業務を遂行するために必要な能力要素を指します。 例えば、ITエンジニアが行う「アプリケーションシステム開発・構築」業務に必要なタスクが次のように定義できます。 アプリケーション開発 アプリケーション基盤の構築・テスト システムテスト計画 ソフトウェア方式設計 ソフトウェア要求分析 テスト 運用・移行設計 開発環境の構築 業務プロセスの設計 しかし、このタスクの定義では、大雑把すぎて、客観的で公平な評価はできません。そこで、タスクとは別にスキルを定義します。 スキルは客観的で公正な評価が可能であると同時に、研修講座など修得に必要な具体的な施策が設定可能なレベルで定義します。 先ほどのタスク例のうち、「アプリケーション開発」に関連するスキルとしては、例えば以下のようなものが考えられます。 アプリケーション開発技法と、開発ツールの評価 オブジェクト指向の活用 セキュリティ(機密保護、改ざん防止など)への配慮 ソフトウェア部品やフレームワークの活用 既存のプログラムソースの解読 プログラミングツールの活用 データ構造の理解とSQLプログラミング プログラム管理方法の理解と実践 フローチャートの記述 プログラムの書き換えによる影響範囲の特定 処理速度を意識したプログラミング 単体テスト計画書の作成 これらスキルの洗い出しは、当初はタスクを細分化することで行ってもかまいませんが、多くのスキルは複数のタスクで必要とされますので、最終的にはタスクとは別の体系として管理する方が効率的です。 タスクとスキルは別々の体系として管理されますが、タスクとスキルを関連付けることで、双方から参照できるようになります。 最後に、客観的で公正な評価を可能にするために、各スキルについて習熟度レベルと呼ばれる点数を定義し、合わせて、タスクの遂行に必要なスキルの習熟度レベルの点数も設定します。 タスクとスキル双方の定義と関連付けが完了したら、自己評価や上司の評価が可能になります。 評価はスキル単位で行われますが、タスクと関連付けられているため、特定のタスクの遂行に必要なスキルの習熟度レベルを満たしているか、満たしていない場合は、どのスキルをどの程度レベルアップすれば良いのかが一目でわかるようになります。 定義済スキル標準の例 それでは、定義済スキル標準の代表例をいくつかご紹介します。 ITSS(ITスキル標準) ITSSは、IPA(独立行政法人情報処理推進機構)が作成したITベンダーに所属するIT技術者を対象とした定義済スキル標準です。 11の職種と、その下に35の専門分野が定義されており、7段階のスキルレベルが設定されています。 IPAでは、ITSS以外にユーザー企業のIT部門に所属するIT技術者を対象としたUISS(情報システムユーザースキル標準)と組込みソフトウェア開発者を対象としたETSS(組込みスキル標準)も作成しています。 知財人材スキル標準 […]

MBOよりも複雑なOKRの運用 従来のMBOでは、評価は半期または年度に1回しか実施されないのに対して、OKRでは、月に1回、四半期に1回というように頻繁に進捗確認と評価が行われます。 つまり、MBOとは違い、OKRでの進捗確認や評価は短い頻度で複数回行われますので、進捗確認や評価の結果は、最終的なもので上書きされるものではなく、時系列に記録される必要があるということになります。 さらに記録する対象も、社員それぞれのObjectiveとKey Resultsごとに必要であり、本人のレビュー、評価だけではなく、上司によるレビュー、評価の結果も反映させなければなりません。 その結果、OKRでは時系列に膨大な評価データが発生することになり、紙の書類やExcelなどの表計算ソフトでの管理はとうてい不可能といえます。 タレントマネジメントシステムを使用したOKRの運用 それでは、タレントマネジメントシステムスキルナビを使った実際の進捗管理画面を見てみましょう。 この例では、本人による中間レビュー第1回、上司による中間レビュー第1回、本人による中間レビュー第2回、上司による中間レビュー第2回、本人による最終評価、上司による最終評価の計6つの中間段階が設定されています。 画面の上部には、表示対象となっているOKRの目標評価期間と、進捗状況を示す段階の種類が表示されています。 一方、画面の下部は、社員とその進捗状況の一覧表になっており、OKRの進捗の全体状況が一目でわかるようになっています。 さらに、上部の進捗状況の種類は、それぞれにチェックボックスがついており、特定の段階にある社員だけに絞り込むことも可能になっています。 次の画面は、本人の評価入力画面です。 この画面から、複数設定されたOKRそれぞれについて、自己評価の点数とコメントを入力するようになっています。 上司による評価結果の入力画面は、本人による入力画面とおおよそ同じ内容になりますが、本人が事前に入力した評価結果を参照しながら、入力を行うことができるようになっています。 さらに、多数の部下の評価を入力する必要のある上司のために、通常の進捗管理画面とは別に、本人の入力が終了し上司の評価待ちになっている社員だけのリストを表示する画面も別途用意されています。 ここまでで、MBOよりはるかに複雑なOKRの運用であっても、スキルナビでは簡単に評価結果を入力し、進捗を確認できることがおわかりになったと思います。 OKRはMBOと比較されるケースが多く見られますが、実施する際に発生するデータや運用プロセスは、MBOよりもはるかにOKRの方が複雑になりますので、例えMBOを紙の書類やExcelなどの表計算ソフトを使って実施してきた企業であっても、OKRの実施に当たっては、タレントマネジメントシステムの利用が現実的といえるでしょう。 連載記事 第1回「OKRとは」 第2回「OKRの開始」 di

達成目標（Objectives）と主要な成果（Key Results）の設定 OKRの開始にあたって必要となる作業が、達成目標（Objectives）と主要な成果（Key Results）の設定です。 Objectiveは定性的な目標として、Key Resultsは定量的な指標として設定します。 また、1つのObjectiveに対して、2～5個程度のKey Resultsを設定しますので、ObjectiveとKey Resultsは1対多の関係になります。それぞれのObjectiveとKey Resultsについて、目標値が設定されます。 また、ObjectiveとKey Resultsは、最上位の階層から下層に向かって、「全社→部門→個人」のような順番で設定されます。 このように、OKRの開始にあたっては、ObjectiveとKey Resultsの1対多の関係、「全社→部門→個人」といった階層関係、さらには、それぞれのObjectiveとKey Resultsに設定された目標値までを含めた大変複雑な構造のデータを設定しなければなりません。 そこで、タレントマネジメントシステムを使用することで、このようなデータを簡単に入力し、更新、閲覧できるようにする必要が出てくるのです。 SMARTの法則とFASTの法則 タレントマネジメントシステムを使用することで、ObjectiveとKey Resultsを簡単に入力し、更新、閲覧できるようになりますが、タレントマネジメントシステムがObjectiveとKey Resultsそのものを考案してくれるわけではありません。 あたりまえのことですが、目標を考案するのは、「全社」、「部門」、「個人」の目標それぞれに責任を持つ担当者や社員です。 慣れないうちは、目標を考案するのが難しかったり、考案した目標が運用段階で、うまく評価できなかったりするかもしれません。 そのような場合に、参考になるのがSMARTの法則とFASTの法則です。 SMARTの法則もFASTの法則も、どちらもOKRに限らずさまざまな目標設定に適用される汎用的な考え方です。 SMARTの法則 SMARTの法則は、目標設定の際に、 1.Specific(具体的である)2.Measurable(測定可能である)3.Assignable(誰がやるのか割り当てることができる)4.Realistic(現実的である)5.Time-related(期限が明確である)  の基準を設けることで、適切な目標を設定できるという考え方です。 FASTの法則 一方、FASTの法則は、目標設定の際に従うべき基準として、 1.Frequent(ゴールは頻繁に議論される)2.Ambitious(不可能ではない範囲で野心的である)3.Specific(具体的な指標とマイルストーンで計測できる)4.Transparent(組織の全員から見えるよう透明性がある) の4つが設定されています。 どちらが良い悪いというわけではありませんので、自分にとって取り入れやすい方、あるいは双方の良いところをピックアップした上で参考にするとよいでしょう。 タレントマネジメントシステムを使用したOKRの開始 それでは、タレントマネジメントシステムスキルナビを使った実際のデータ入力画面を見てみましょう。 この例では、最下層の「個人」レベルでのObjectiveとKey Resultsを設定しています。 まずは、Objectiveの入力です。スキルナビには、「全社→部門→個人」といった階層構造を伴ってデータが保存されていますので、「個人」のObjectiveを入力する際に、上位階層である「部門」のObjectiveを参照することができます。 Objective の入力が終わったら、それに紐づくKey Resultsを入力します。 ObjectiveとKey Resultsは1対多の関係を持ちますが、スキルナビでは、1つのObjectiveに関連する複数のKey Resultsを、タブを切り替えることで、同一画面で入力することができます。 ここまでで、OKRの開始にあたって発生する複雑なデータでも、スキルナビでは簡単に入力できることがおわかりになったと思います。 次回は、やはりスキルナビを例にとって、タレントマネジメントシステムを利用したOKRの運用方法を解説します。 連載記事 第1回「OKRとは」 第3回「OKRの運用」 di

OKRの特徴（MBOとの比較） OKRとはObjectives and Key Resultsの略で、従来のMBO（Management By Objectives）とは違った新しい目標管理の手法として注目されています。 従来のMBO と比較した場合、OKRの大きな特徴は４つあります。 1. 従業員エンゲージメントが目的 従来のMBOが昇進や昇給を決定する人事考課を目的に実施されるのに対して、OKRは企業と従業員が目標を共有することで従業員エンゲージメントを高めることを目的に実施されます。 2. 全社がスコープ 従来のMBOにおいては、目標が上司と部下の間で設定され、共有されるのに対して、OKRでは、まず全社の目標が設定、共有され、それに関連付けられるかたちで、部門や個人の目標が設定、共有されます。 3. 目標達成率60～70%が合格基準 従来のMBOにおいては、目標を100％達成することが合格基準であるのに対して、OKRでは、あえて高い目標を設定し、60～70%達成すれば合格水準に達したと考えます。 4. 進捗確認と評価を頻繁に行う 従来のMBOでは、評価は半期または年度に1回しか実施されないのに対して、OKRでは、月に1回、四半期に1回というように頻繁に進捗確認と評価が行われます。 このような特徴を持つOKRは、GoogleやFacebookといったグローバルな先進企業で採用されたことで、いっそう注目されるようになり、日本でも多くの企業で導入が検討されている状況です。 OKRを実現するために必要な作業とデータ それでは、OKRを実際に実現するために必要な作業とデータを考えてみましょう。 最初に必要な作業は、達成目標（Objectives）と主要な成果（Key Results）データの設定です。 Objectiveは定性的な目標として、Key Resultsは定量的な指標として設定します。 また、1つのObjectiveに対して、2～5個程度のKey Resultsを設定しますので、ObjectiveとKey Resultsは1対多の関係になります。それぞれのObjectiveとKey Resultsについて、目標値が設定されます。 OKRの特徴として全社の目標が設定、共有され、それに関連付けられるかたちで、部門や個人の目標が設定、共有されるということがありますので、ObjectiveとKey Resultsは、最上位の階層から下層に向かって、「全社→部門→個人」のような順番で設定されます。 ObjectiveとKey Resultsの設定が完了し、OKRの運用が開始されると、進捗確認と評価の実施と結果の記録が必要になります。 OKRは、MBOのように人事考課が目的ではなく、従業員エンゲージメントを高めることが目的ですから、進捗確認や評価の結果は、達成率のような定量的なデータだけではなく、進捗確認や評価におけるグループ内でのやりとりの内容といった定性的な情報が記録されることが重要です。 また、MBOとは違い、OKRでの進捗確認や評価は短い頻度で複数回行われますので、進捗確認や評価の結果は、最終的なもので上書きされるものではなく、時系列に記録される必要があります。 タレントマネジメントシステムとOKR ここまで見てきたOKRの実現に必要な作業で発生するデータは、かなり複雑な構造になりますので、紙の書類やExcelなどの表計算ソフトで対応することは難しいといえます。 例えば、ObjectiveとKey Resultsを単純な一覧表として記録するだけであれば、Excelでも十分可能でしょう。 しかし、ObjectiveとKey Resultsの1対多の関係、「全社→部門→個人」といった階層関係、さらには、それぞれのObjectiveとKey Resultsに設定された目標値までを含めると、単純な一覧表としては表現できません。 また、進捗確認や評価の結果も、最新のもので上書きするのではなく、それぞれのObjectiveとKey Resultsごとに時系列に記録していくことは、紙の書類やExcelなどの表計算ソフトで行った場合、明らかに非効率で膨大な作業が発生することが予想されます。 そこでOKRを長期的かつ効率的に運用するために利用すべきなのが、タレントマネジメントシステムです。 タレントマネジメントシステムは、もともと全従業員のタレント(能力)を最適化し、企業の競争力を高めることを目的とした統合人事情報データベースシステムです。 以前は、オンプレミス形式で高額な導入コストが必要とされていましたが、最近では、低コストで短期間に導入が可能なクラウド・サービスが登場しています。 そのようなクラウド・サービスの一つであるスキルナビでは、OKRの実施の際に発生するすべてのデータを、体系的に保存し、必要な時に、必要な形式で閲覧できるようになっています。このスキルナビを例にとって、タレントマネジメントシステムを利用したOKRの実現方法を解説します。 達成目標（Objectives）と主要な成果（Key Results）の設定 OKRの開始にあたって必要となる作業が、達成目標（Objectives）と主要な成果（Key Results）の設定です。 […]

ISO9001認証を機会に力量管理を始める企業が増えています。 しかし、運用が始まった後は、書類の作成、更新に手間ばかりかかって、現場では有効活用されず、最悪の場合、審査でOKが出たからと力量管理自体をやめてしまうケースも出ているようです。 そこで、このシリーズでは、ISO9001認証とは関係なく、力量管理が本当に役に立つ場面を想定し、そこでの力量表の作り方や運用の方法について解説していきます。今回は、「人事異動と引継ぎ編」です。 人事異動と引継ぎにおける課題と力量表による解決 人事異動とそれに伴う引継ぎにおいて、前任者と後任の担当者のスキルにギャップがあり、業務引継ぎがうまくいかないという問題はどんな会社でも起こりえます。 しかし、本質的な問題は、業務に必要なスキルが整理されておらず、それに対応する社員が持つスキルも把握されていないということです。 この本質的な問題が、人事異動とそれに伴う引継ぎにおいて引き起こす具体的な課題は、以下の４つに整理できます。 1.前任の担当者が行っていた業務に必要なスキルが明確になっていない2.後任の担当者が新しい業務に必要なスキルを持っているかどうかがわからない3.人事異動を機に割り振りを変えようとしても、業務に必要なスキルとメンバーの持つスキルが整理されていないため、適切な割り振りが決められない4.人事部門が業務に必要なスキルと社員の持つスキルを把握していないため、適切な人材を配置できない これらの具体的な課題を解消し、人事異動と引継ぎにおける混乱を避けるには、力量管理で作成した力量表を利用するのが有効です。 ISO9001認証を目的とした力量管理では、通常、ジョブレベル(職位)に対して、目標とされるスキルレベルを設定し、それに所属メンバーが現在持っているスキルレベルを実績として比較します。 人事異動と引継ぎにおいて力量管理を活用するには、目標レベルをジョブレベルに対してではなく、業務(タスク)に対して設定します。こうすることで、後任の担当者が、前任者の業務を引き継げるレベルにあるかどうかは、もちろん、各業務にバランスよく必要なスキルをもったメンバーをアサインできるようになります。 さらに、このような情報を人事部門と共有することで、人事異動の段階で、適切な人材を配置することも可能になります。 Excelでの運用が限界に達したら？ しかし、力量表を使った人事異動と引継ぎにおける課題の解決には、各業務とそれに必要な力量の関係づけといったさまざまなデータの更新を継続的に行う必要があります。多くの場合、力量表はExcelで作成され、ただでさえ煩雑なデータの管理と運用が、人事異動と引継ぎにおける運用が追加されることで、作業負荷が一層高くなる可能性があるます。 そもそも、Excelによる力量管理には、以下のような課題があります。 ・QMSで必要となる、力量変化の集計とレポートに時間を取られる。・各社員のジョブレベルに求められている力量との乖離を分析することが難しい・力量表のデータを訓練計画の立案に活かすことができない このような課題を解決するには、タレントマネジメントシステムと呼ばれるクラウドサービスの利用が有効です。 タレントマネジメントシステムでは、社員の職務、職責に応じて必要となるスキルの項目とレベルを定義した上で、スキルの目標値と評価実績値をデータベースで一元管理することができ、その結果、簡単にデータの集計、分析、可視化を行うことが可能になります。 また、タレントマネジメントシステムには、もともとスキル(力量)セットを構築し、それをタスク(業務分類)分析の結果にマッピングする機能がありますから、人事異動と引継ぎにおける課題の解決に十分対応可能だといえます。 タレントマネジメントシステムを利用した力量管理の事例については、以下のURLからダウンロードできるホワイトペーパーで詳細な内容を知ることができます。 ホワイトペーパー「スキルナビによるISO9001力量管理事例」のダウンロードはこちらから ホワイトペーパーをダウンロードする di

ISO9001認証を機会に力量管理を始める企業が増えています。 しかし、運用が始まった後は、書類の作成、更新に手間ばかりかかって、現場では有効活用されず、最悪の場合、審査でOKが出たからと力量管理自体をやめてしまうケースも出ているようです。 そこで、このシリーズでは、ISO9001認証とは関係なく、力量管理が本当に役に立つ場面を想定し、そこでの力量表の作り方や運用の方法について解説していきます。今回は、「新卒入社社員のOJT編」です。 新卒入社社員のOJTにおける課題と力量表による解決 新卒入社社員のOJTには、どの職場も人出と時間を取られます。 しかし、一番の課題は、スキルチェックをどうやって正しく行い、その結果を有効に使うかにあります。 具体的なポイントとしては、以下の４つがあげられます。 1.人事部門による集合研修を受けたといっても、実際にその内容が理解されているのか？2.だれがスキルチェックをやるのか（人によって判定が変わらないか？）3.当面、どのようなタスクを割り当てるのか？4.OJTでどこを重点的に教えればよいのか？ これらのポイントを踏まえて、新卒入社社員のスキルチェックを正しく行うには、力量管理で作成した力量表を利用するのが有効です。 人事部門による集合研修の内容は、あらかじめわかっていますので、そこで習得されるはずのスキルを反映した力量表を作成することで、スキルチェックシートとして使用することができます。 また、力量表という客観的な基準を設けることで、スキルチェックの役割を一人の社員に集中させなくても、だれがやっても均質な判定結果が得られることになります。 このように力量管理の手法を使い、力量表をスキルチェックシートとして活用することで、効果的で客観的なスキルチェックが可能になりますが、その結果から、習得済スキルが活かせるタスクに割り当てることで、即戦力性が高まり現場の負担を減らすことにもつながります。 同時に、弱点や欠点も明確になり、OJT中に何を重点的に教えればよいのかを計画することが可能になります。 Excelでの運用が限界に達したら？ しかし、力量表を使ったOJTの運用には、データの更新を継続的に行う必要があり、メインの力量管理との並行運用によるデータの2重持ちといった問題も発生します。 多くの場合、力量表はExcelで作成され、ただでさえ煩雑なデータの管理と運用が、OJTが追加されることで、作業負荷が一層高くなる可能性があるます。 そもそも、Excelによる力量管理には、以下のような課題があります。 ・QMSで必要となる、力量変化の集計とレポートに時間を取られる。・各社員のジョブレベルに求められている力量との乖離を分析することが難しい・力量表のデータを訓練計画の立案に活かすことができない このような課題を解決するには、タレントマネジメントシステムと呼ばれるクラウドサービスの利用が有効です。タレントマネジメントシステムでは、社員の職務、職責に応じて必要となるスキルの項目とレベルを定義した上で、スキルの目標値と評価実績値をデータベースで一元管理することができ、その結果、簡単にデータの集計、分析、可視化を行うことが可能になります。 タレントマネジメントシステムを利用した力量管理の事例については、以下のURLからダウンロードできるホワイトペーパーで詳細な内容を知ることができます。 ホワイトペーパー「スキルナビによるISO9001力量管理事例」のダウンロードはこちらから ホワイトペーパーをダウンロードする di

力量評価をベースとした教育・訓練の実施フローの例 最初に、タレントマネジメントシステムを使用した教育・訓練の実施フローについて解説します。 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビの場合、実施フローは次の5つのステップになります。 人事担当者による実施フロー設定 ワークフローのフェイズ（ステップ）を設定する フェイズごとにコメント入力をさせるか、上司の承認/却下を行うかなどを設定する 従業員による受講申し込み システムに登録されている教育・訓練情報の中から、希望に合うものを検索する 力量に関連する教育・訓練を検索、詳細を参照して受講申し込みを行う マネージャによる受講承認 画面に表示される申請に対して承認処理を行う 教育・訓練受講 従業員による研修内容の評価入力 評価レポート、口コミ情報を入力する 力量を管理するために必要な作業とデータ ここでのポイントは、このような業務フローをメールやExcelファイルのやり取りではなく、システム上の画面で実施できるので、効率的な業務遂行が可能となるということです。 メールやExcelによる運用では、本来、人が介在する必要のないプロセスが多く発生してしまい、各プロセス間での見えないやり取りが多くの時間を浪費しています。 一方、タレントマネジメントシステムによる運用では、教育・訓練関連データは統合されたデータベースとして一元管理されていますので、最新のデータを全員で共有することで、無駄なプロセスをなくし、手作業によるミスも大幅に減らすことが可能になります。 また、ステップ5で受講者が入力した評価レポートや口コミを、ステップ2で他の社員が参照するといった情報の共有も可能になります。 さらに、クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビでは、個々の教育・訓練に対して、効果が期待できる力量が紐づけられています。そのため、教育・訓練の受講履歴と力量評価で入力される判定結果から、その教育・訓練の有効性を検証することができます。 この画面からは、部門間で時間差はあるものの教育・訓練の効果が確実に出ていることがわかります。 連載記事 第1回「力量管理とは」 第2回「力量の定義と評価」 t_nikaido

タレントマネジメントシステムにおいては、業務に必要な力量の種類を設定した上で、従業員それぞれが持っている力量の種類とそのレベルを評価しデータベース化します。 力量の定義は、単に作業項目をリスト化するだけではだめで、個々の業務において必要なスキルの項目やレベルを考慮して体系的に定義されなければなりません。 力量の棚卸（自己評価） クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビでは、最初に、個々の従業員が現在持っている力量の棚卸（自己評価）を行います。以下の図は、スキルナビで力量の棚卸を行う画面の例です。この例では、力量のレベルを6段階で回答するように設定されています。 力量とのギャップ判定 棚卸を実施した後は、自分が本来持っているべき力量とのギャップを判定します。 以下の図は、スキルナビで自己評価と本来持っているべき力量とのギャップ判定を行う画面の例です。 この例では、営業職として職位ごとに6段階のレベルで判定される設定がされており、チェックマークは現在のレベルを、開錠しているマークは条件をクリアしていることを、鍵マークは力量以外にレベル認定に必要な条件があることを示しています。   不足している力量の確認 次に、将来求められるより上位のレベルになるために、どの力量が不足しているかを確認します。 以下の図は、スキルナビで上位レベルの力量に対する現在の達成度を一覧できる画面の例です。 この例では、レベルの判定条件に達しているタスク分類は「✔」マークで、レベルの判定条件に達していないタスク分類は、「×」で表示されています。 力量の時系列でのデータ保存と見える化 このように、タレントマネジメントシステムでは、従業員一人一人の力量の最新の状況をデータとして管理しますが、更新時に以前のデータを削除せずに、履歴として保存しておくことで、人事担当者や上司が従業員のレベルアップ具合を時系列にトラッキングすることができるようになります。 以下の図は、スキルナビで社員の力量レベルを時系列に表示する画面の例です。この例では、職種ごとに力量レベルの平均値を時系列に線グラフとして表示しています。 力量評価をベースとした教育・訓練の実施フローの例 最初に、タレントマネジメントシステムを使用した教育・訓練の実施フローについて解説します。 クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビの場合、実施フローは次の5つのステップになります。 ・人事担当者による実施フロー設定 ・ワークフローのフェイズ（ステップ）を設定する ・フェイズごとにコメント入力をさせるか、上司の承認/却下を行うかなどを設定する ・従業員による受講申し込み ・システムに登録されている教育・訓練情報の中から、希望に合うものを検索する ・力量に関連する教育・訓練を検索、詳細を参照して受講申し込みを行う ・マネージャによる受講承認 ・画面に表示される申請に対して承認処理を行う ・教育・訓練受講 ・従業員による研修内容の評価入力 ・評価レポート、口コミ情報を入力する 力量を管理するために必要な作業とデータ ここでのポイントは、このような業務フローをメールやExcelファイルのやり取りではなく、システム上の画面で実施できるので、効率的な業務遂行が可能となるということです。 メールやExcelによる運用では、本来、人が介在する必要のないプロセスが多く発生してしまい、各プロセス間での見えないやり取りが多くの時間を浪費しています。 一方、タレントマネジメントシステムによる運用では、教育・訓練関連データは統合されたデータベースとして一元管理されていますので、最新のデータを全員で共有することで、無駄なプロセスをなくし、手作業によるミスも大幅に減らすことが可能になります。 また、ステップ5で受講者が入力した評価レポートや口コミを、ステップ2で他の社員が参照するといった情報の共有も可能になります。 さらに、クラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビでは、個々の教育・訓練に対して、効果が期待できる力量が紐づけられています。そのため、教育・訓練の受講履歴と力量評価で入力される判定結果から、その教育・訓練の有効性を検証することができます。 連載記事 第1回「力量管理とは」 t_nikaido

ISO9001における力量管理の定義 ISO9001:2015「7.2 力量」には、以下のような記載があります。 組織は次の事項を行わなければならない。 a)品質マネジメントシステムのパフォーマンス及び有効性に影響を与える業務をその管理下で行う人(又は人々)に必要な力量を明確にする。b)適切な教育、訓練又は経験に基づいて、それらの人々が力量を揃えていることを確実にする。c)該当する場合には、必ず、必要な力量を身につけるための処置をとり、とった処置の有効性を評価する。d)力量の証拠として、適切な文書化した情報を保持する。 力量を管理するために必要な作業とデータ この定義に沿って、力量を管理するために必要な作業とデータを考えてみましょう。 a)品質マネジメントシステムのパフォーマンス及び有効性に影響を与える業務をその管理下で行う人(又は人々)に必要な力量を明確にする。 最初に、従業員が持っていなければならない力量(スキルの種類とレベル)を定義しなければいけません。 b)適切な教育、訓練又は経験に基づいて、それらの人々が力量を揃えていることを確実にする。 次に、対象業務に関わる全ての従業員が必要とされる力量を持っているかどうかを、現時点で持っているかどうか評価しなければいけません。 c)該当する場合には、必ず、必要な力量を身につけるための処置をとり、とった処置の有効性を評価する。 評価した結果、必要な力量を持っていない従業員に対しては、教育・訓練を実施して、その有効性、つまり、必要な力量に達したかどうかを再度評価しなければいけません。もし、達していなければ、再度、教育・訓練を実施する必要があります。また、状況により力量が低下する可能性がある場合は、定期的な評価を実施しなければいけません。 d)力量の証拠として、適切な文書化した情報を保持する。 これまでの作業で発生した以下のようなデータを適切に保存し、必要な時に必要な形式で閲覧できるようにしなければいけません。 ・力量定義(各業務に必要なスキルの種類とレベル)・従業員の力量の評価結果(初回だけではなく、再評価、定期的な評価結果も含む)・教育・訓練の内容と力量との関連性(その教育・訓練によりどのような力量が得られるのか)・教育・訓練の実施履歴(どの従業員が、いつどのような教育・訓練を受けたか) タレントマネジメントシステムと力量管理 ここまで見てきた作業のうち、力量の定義(a)と初回評価の実施(b)までは、紙の書類やExcelなどの表計算ソフトでも対応できるかもしれません。しかし、教育・訓練と評価の繰り返し(c)、データの保存と閲覧(d)については、明らかに非効率で膨大な作業が発生することが予想されます。 そこで力量管理を長期的かつ効率的に運用するために利用すべきなのが、タレントマネジメントシステムです。タレントマネジメントシステムは、もともと全従業員のタレント(能力)を最適化し、企業の競争力を高めることを目的とした統合人事情報データベースシステムです。以前は、オンプレミス形式で高額な導入コストが必要とされていましたが、最近では、低コストで短期間に導入が可能なクラウド・サービスが登場しています。 そのようなクラウド・サービスの一つであるスキルナビでは、力量管理に必要なすべてのデータを、変更履歴も含めて時系列に保存し、必要な時に、必要な形式(表や各種のグラフ)で閲覧できるようになっています。 次回からは、このスキルナビを例にとって、タレントマネジメントシステムを利用した力量管理の実現方法を解説します。 連載記事 第2回「力量の定義と評価」 第3回「教育・訓練の実施と有効性評価」 t_nikaido

前回「タレントマネジメントシステム導入による研修管理の効率化と高度化」では、研修受講情報の一元管理を実現するタレントマネジメントシステムを使用した研修管理フローと、スキル評価との連動による研修効果測定について解説しました。 最終回の今回は、研修管理業務のさらなる効率化と高度化を可能にするタレントマネジメントシステムとeラーニングシステム(LMS)との連携について解説します。 最新のeラーニングシステム 最新のeラーニングシステム(LMS)は、クラウドサービスとして提供され、低コストで利用できるだけではなく、以前のオンプレミス型のeラーニングシステム(LMS)と比べるとさまざまな面で機能や利便性が向上しています。 ここでは、最新のeラーニングシステム(LMS)の例として、KIYOラーニング社が提供するeラーニング・クラウドサービスAirCourse ( https://aircourse.com/ )の特徴を見てみましょう。 ■eラーニングシステムの特徴 いつでもどこでも、スマホ、タブレット、PCで学べる。 導入コスト0円、低コストで十分な教育ができる。 目的・職種・レベル別などの、わかりやすく質の高い標準コンテンツがあらかじめ揃っている。 社員自らコンテンツ（動画、テキスト、問題など）を手軽にアップし、業務ノウハウを簡単に社内で共有できる。 教育の実施履歴、社員の成績など、社員教育の情報を一元管理できる。 １と２はインターネットを介して個人モバイル端末からアクセスでき、従来のオンプレミス型のeラーニングシステム(LMS)のような初期投資が不要なクラウドサービスならではの特徴といえますが、３以降がスキルナビのようなタレントマネジメントシステムの連携と観点からは重要となります。 ３の標準コンテンツは、最新のeラーニングシステム(LMS)の特徴の一つで、AirCourseの場合、以下の図にあるように、新人向けマナー教育やコンプライアンス教育をはじめとする60以上(2018年11月現在)の研修コンテンツがすぐに利用可能となっています。 これらの標準コンテンツと、４の自社オリジナル研修を組み合わせることで、研修管理者は研修カリキュラムの作成をきわめて効率的に行うことができます。 eラーニングシステムとタレントマネジメントシステムの連携 一方で、スキルナビのようなタレントマネジメントシステムの研修管理機能は、事前に選定された研修コースの情報を登録しスキルと紐づけるところから始まります。 つまり、AirCourseのような最新のeラーニングシステム(LMS)とスキルナビのようなタレントマネジメントシステムが連携することで、研修の企画段階から始まる研修管理のすべての業務範囲をカバーすることができるようになります。 ５もタレントマネジメントシステムの連携と観点からは重要となります。AirCourseのような最新のeラーニングシステム(LMS)では、教育の実施履歴、社員の成績など、社員教育の情報を一元管理することができます。 これは、ある意味ではタレントマネジメントシステムの研修管理機能と重複する機能といえます。 しかし、eラーニングシステム(LMS)で管理される研修関連情報とタレントマネジメントシステムにおける研修関連情報の中身には違いがあります。 例えば、AirCourseのような最新のeラーニングシステム(LMS)には、以下の図の例のようなテスト機能があります。 AirCourseの場合、ビデオ講座を見た後に、理解度テストを行うことができ、成績が自動的に記録されるようになっています。つまり、研修の理解度を客観的に測るための定量的なデータが管理されているということです。 一方で、スキルナビのようなタレントマネジメントシステムにおいては、研修コースの情報とスキルレベルの情報が関連しており、あるスキルレベルの達成に必要な研修コースがどれであるかという情報が管理されています。 つまり、AirCourseのような最新のeラーニングシステム(LMS)とスキルナビのようなタレントマネジメントシステムが連携することで、AirCourseで記録されたテスト結果のデータをスキルナビに送り、点数に応じてスキルレベル判定を行うといった効率化、高度化が可能になります。 連載記事 第1回「Excelによる研修管理の課題」 第2回「研修管理システムに求められる機能」 第3回「タレントマネジメントシステム導入による研修管理の効率化と高度化」 t_nikaido