コラム

現在、人事評価はどのように行っていますか？エクセルシートで管理をしていたり、システムを導入していたりする企業様々だと思います。 人事システムを導入し、業務効率化を行っている企業も増えてきました。 今回は、人事評価システムについて、そして、人事評価システム導入の効果や選び方を徹底解説致します。 人事評価システムとは？ 人事評価システムとは、社員の人事評価を効率よく、そして評価を行う従業員の負担を軽減するシステムです。また、評価基準が明確になるため、適切な人事評価を行うことが可能になります。 そのため、人事評価システムを導入することで、人事評価に不満を抱きにくくなり、結果として離職率防止や営業実績に直結するため、近年導入企業が増加しているのです。 人事評価システムでできることは？ 人事評価システムといっても、様々な機能があります。その機能の中でも代表的なものに絞ってご紹介いたします。 社員のスキルが一覧で表示可能、評価結果を視覚的に把握 目標管理と人事評価を一括で管理が可能 CSVファイルに書き出しが可能 手軽に人事評価が可能となり、社員の負担が軽減される ①社員のスキルが一覧で表示可能、評価結果を視覚的に把握 人事評価とは、どの企業でも年に1回は行われているのではないでしょうか。その評価を継続的に評価でき、結果を資格として把握できるのが特徴です。 例えば、どのプロジェクトに関わり、どのようなプロセスでどういった成果を残すことができたのか、その評価を上長はどう評価しているのかがひと目でわかります。 また、この評価やスキルはグラフ化することができるため、従業員の強みや部署の強みを見ることができ、研修や採用の手助けにもなります。スキルナビでは、ワンクリックで部署移動した際のシミュレーションをすることも可能となっています。 ②目標管理と人事評価を一括で管理が可能 目標シートや人事評価を別シートで管理している場合、ひとつの画面で確認・管理することができます。 スキルナビでは、目標の設定や管理・タスクの進捗報告からその評価を点数で可視化することができ流ため、人事評価をする際に発生していた業務が効率化でき、残業時間も大幅に削減できたという事例もございます。 ⇒導入で、140日分の工数を削減：日産トレーデイングオペレーションジャパン株式会社様 ③CSVファイルに書き出しが可能 スキルナビでは、CSVファイルに書き出しが可能です。CSVファイルを用いることになるのは主に以下のような場合です。 Excel・データベースソフト間でファイルをやり取りする Googleアナリティクスのアクセスレポートを出力する Excelを持っているか不明な相手にデータを送る ファイルのデータ容量を軽くする 表計算データをオープンソースで配布する どんなファイルでも確認が可能なCSVファイルで出力できることは、人数が増えてきた際にも汎用性が高く、メリットと言えるでしょう。 ④手軽に人事評価が可能となり、社員の負担が軽減される 人事評価は従業員一人ひとりに行われるものですから、部下の多いマネージャーにもなると一苦労です。そのため、スマホなどで簡単に入力できるクラウド型の人事評価システムが注目されています。 リモートワークにも適応した、人事評価システムを導入することでスムーズな人事評価を行うことが可能です。 人事評価システムを導入するメリット 人事評価システムを導入することでどのようなメリットや効果を期待できるのでしょうか。 ⇒人事評価とは？導入するメリットとデメリット、導入手順 簡単に評価ができるため、社員の負担軽減⇒業務効率化！ 先ほども記載いたしましたが、人事評価は部下を持っていればいるほど負担になる作業です。これまでの業務を一つ一つメモとして残しておく必要があったり、日頃から全員のことをみて把握しておく必要があります。 しかし、忙しい中全員の評価を日頃から行う事は不可能に近いのではないでしょうか。 人事評価システムを導入することによって、この業務を効率化することができます。運用の自動化や評価の軸を定めることができるため、作業効率することが可能です。 社員のスキル管理を行うことが可能⇒人材の適材適所配置 従業員のスキルをエクセルや紙で管理していると、すぐにスキルの確認を行ったり、グラフ化して別の人との比較をすることが容易ではありません。 人事評価システムでは、スキルのグラフ化はもちろん、部署全体のスキルを可視化したり、人事異動を行った際のグラフの変化もワンクリックで確認することが可能です。 人材マネジメントはもちろん適材適所の配置を行うことができます。 従業員の向上心・帰属意識の向上⇒離職率低下 従業員の評価は現在適正に行えていますか。そう聞かれた際にどきっとしてしまう人事の方や評価者の方は少なくないのではないでしょうか。 人事評価とは、従業員の給与や昇級を決めるものなので、公平にそして満足度の高い人事評価制度を運用する必要があります。 スキルナビでは、自己評価と上長の評価を見て評価の乖離を知ることができ、コメントから何が足りていないかを伝えてもらえるため次回の評価までに行わなければならないことが明確になります。 そのため、納得感のある人事評価の運用が可能で、頑張りが評価されるとわかれば向上心や帰属意識に繋がるでしょう。 この人事評価がうまく回れば結果的に離職率も低下していきます。 ⇒タレントマネジメントとは？ 人事評価システム導入の際の注意点 ここからは人事評価システムを導入する際の注意点を紹介します。 適切な運用ができるまで時間がかかる 人事評価システム導入が決まっても、どの工程をシステム化するのか、どこでも運用するのか、自社に合うシステムなのか、など導入するまでに決めなければいけない項目がたくさんあります。そのため、スムーズに運用できるようになるまでに多くの時間がかかってしまう場合があります。 コストがかかる 人事評価システムを導入し運用するためにはコストがかかってしまいます。導入したい機能や導入のメリットとコストが見合っているか確認する必要があります。さまざまな人事評価システムがあるので、コストやメリット、導入の目的を踏まえて比較し、選定するようにしましょう。 […]

能力や業績への貢献度に応じて社員を評価する「人事評価」は、社員にモチベーションを与えることができる、社員自身と企業全体の成長には欠かせない制度です。しかし、同時に社内からの不評を招きやすく、適切に評価ができなければ離職率が上がる原因にもなります。そんな「人事評価」で最も重要なのが、適切な評価を導き出す”評価項目”です。 今回は、「人事評価をこれから導入したい」そして「すでに導入しているが、評価の精度をもっと上げたい」人事の皆さんに、正しい人事評価を下すためには何に基づけばいいのか、重要な評価項目について詳しく解説していきます。 人事評価とは 人事評価とは「従業員の働きぶりやスキルの評価をするもの」です。人事評価を導入することで、社員の労働満足度を向上させ、更なる業務パフォーマンスの改善につながり、引いては企業の業績向上につながります。 ⇒ そもそも人事評価とはどういうものなの？ 人事評価で軸となるもの それでは、人事評価の構造を見ていきましょう。人事評価は「評価制度」「等級制度」「報酬制度」の3つの制度から構成されており、相互に影響を与えています。 評価制度 世間一般でイメージする人事評価のことを指します。一般職社員による「自己評価」と管理職社員による「他己評価」によって、期間中における業務パフォーマンスを定量的に評価することを言います。人事評価の根幹をなす部分であり、等級制度に対しては評価制度で一定以上評価された社員の役職昇進という形で等級を決定します。また、報酬制度に対しては評価制度で決定した期間内の業務パフォーマンス評価によって、賞与・昇給などの報酬を決定します。 等級制度 能力・職務・役割などによって従業員を区分し、序列をつける制度のことです。例えば、半期ごとの人事評価によってAの評価を2期連続で獲得することで、一般職の等級Ⅰから等級Ⅱに昇進するといったようなことを指します。等級制度も他2つの制度に関与しており、評価制度に対しては社員の等級に基づいて、評価の項目を設定します。項目を同等にしては、等級Ⅰのような新入社員は入社歴が浅く知見がないため、等級Ⅱなどの経験豊かな中堅社員と比べて公正な評価ができないためです。報酬制度に対しては社員の等級に基づいて、基本給を変動させることで等級と報酬が連動するように設定します。 報酬制度 評価制度や等級制度に基づき、給与や賞与、退職金を決定する制度のことです。報酬制度は、評価制度に大きく影響を受け、評価制度によって社員それぞれに企業の経営目標に合った創意工夫や努力を周知し、最も貢献度が高かった社員に一番の報酬を支払うことで、企業が業績向上に向けて社員に求める行動を促すことができます。さらに、企業側には人件費を適切に配分することができるため、費用の圧縮にも繋がります。 人事評価の項目 続いて、人事評価をどう規定していくべきなのか解説してきます。人事評価の決定要素となる3つの項目「業績考課」「能力考課」「情意考課」について見ていきましょう。 業績考課 社員が規定期間中において企業の業績に寄与した度合いを客観的に評価することです。主に「評価制度」に関わってくる項目です。一般的には「自己評価」と「他己評価」の2段階によって評価をします。まずは社員当人が人事より提供される「評価シート」の質問項目に基づいて、自分の業務パフォーマンスをA・B・Cなどの段階で評価します。そして、上司である管理職社員が同じように「評価シート」に基づいて段階評価します。その後一般職社員と管理職社員が面談にて、それぞれの評価結果の違いについてフィードバックをし、管理職社員から人事に自己評価・他己評価が記入された「評価シート」を提出します。 能力考課 業務遂行の上で必要になる知識やスキルを評価することです。「評価制度」「等級制度」「報酬制度」全てに寄与してくる項目です。 スキルとしては、業務理解力やコミュニケーション能力、企画提案力やチームマネジメント力、交渉スキルなどが挙げられ、上司が業務パフォーマンスを通してスキルの習熟度を評価します。 情意考課 社員の仕事に対する姿勢や態度を評価することです。主に「評価制度」に寄与する項目で、資格やスキル・1人当たりの売り上げなどとは違い、定量的に測れない対人スキルを評価する重要な指標です。 他の2つの考課に比べて定性的な項目のため注意して評価を行いましょう。 人事考課の評価項目 それでは、人事評価の評価基準となる「業績考課」「能力考課」「情意考課」は具体的にどの点に焦点を当てて査定していけばいいのでしょうか。押さえるべきポイントをそれぞれ解説していきます。 「業績考課」の評価項目 企業の業績にどれだけ貢献したか、主に4つの評価項目に分けて査定します。 ①業務目標達成度 具体的に売り上げ〇〇万円やタスク処理率◯％アップのように具体的な数値で与えられる目標をどれだけ達成したかによって業績寄与度を評価します。職種としては営業やエンジニアなど対外的なポジションで重視される項目です。 ②設定課題解決度 期首において、上司である管理職社員が複数個の課題目標を一般職社員に設定し、期末までにそれぞれの課題をどれだけ達成することができたかを評価します。例えば「発注プロセスを効率化する」であったり、「経理処理のミスを最小限に留める」「メンターとして新人社員の育成を行う」など定性的な目標に対して、期間中の業務パフォーマンスを上司が評価します。庶務や経理、人事、経営など対内的なポジションにおいて重視される項目です。 ③通常業務成果 ルーティンワークとなっている基礎的な日常業務における成果を評価します。例えば、「電話対応を丁寧にわかりやすく行なっている」や「印刷のミスがなく、資源の無駄遣いをしていない」など一見当たり前のように見える日常業務における改善点や独自性にフォーカスする項目です。 ④業務遂行プロセス 業績向上や課題解決に対してどのように考え、取り組んだかを評価します。具体的には社員が自己評価で取り組みや工夫について言語化し、それに基づき上司が査定を行います。この項目によって、期間中では絶対に解決しきれない目標や解決困難な課題に対しても、社員がモチベーションを落とすことなく取り組めるように促すことができます。 「能力考課」の評価項目 業務遂行上必要なスキルについて、主に5つの評価項目があります。 ①企画提案スキル：企画を提案し承認させる力 ②業務実行スキル：担当業務をミスなく効率的に実行する力 ③改善能力：既存業務の無駄への着眼点を持ち、改善を提言する力 ④リーダーシップ：ビジョンを掲げて周囲の社員を巻き込む力 ⑤危機管理能力：リスクを洗い出し、事前に対策を施して回避する力 これらは上司によって、業務現場でのパフォーマンスに基づいて評価されます。 ④⑤は特にチームリーダーや現場責任者など、一般職ながら責任ある立場を担う社員において重視されます。 「情意考課」の評価項目 主に下記の4つで規定されます。 ①「規律性」：経営理念や会社規定を遵守していたか ②「積極性」：自発的に新分野などに挑戦しているか ③「責任性」：等級に求められる責任を果たしているか ④「協調性」：自己完結せずに他の社員の業務支援や連携を行なっているか これらは基本的に社員が自己評価をし、上司がそれを元に他己評価することで2段階で査定を行います。 ⇒ 人事評価制度の作り方を解説！ 人事評価を行うときのポイント […]

人事評価とは 人事評価とは、従業員の働きぶりやスキルの評価をするものです。その多くは企業や所属している組織の目標に沿って行われることが多く、報酬制度や等級制度に直結します。 人事評価制度は、従業員の成績や成果を評価する「業績評価」、保有するスキルを評価する「能力評価」、職務態度などの「情意評価」を軸として行われます。 企業が人事評価を行う目的 人事評価の結果は、人員配置や今後の企業の人材育成のために活用されます。具体的に人事評価を行い従業員の起こることは大きく分けて4つです。 行動指針を示す 企業の目指すあるべき姿を見せることにより、社員の目標設定やどこへ向かっていくのかなどを示すものになります。行動指針を示すことにより、従業員の評価基準もある程度決まってくるため、働く人が納得感を得やすく、モチベーションアップも期待できます。 報酬や等級を決定する 人事評価により、従業員の報酬や等級が決定されます。会社が従業員に求めるスキル、役割や業績を数字で評価し反映させます。 従業員の評価をすることで、企業としても正しい評価基準を設けていることや不当な扱いをしていないということを示すためにも人事評価は大切なものになっています。 人材育成のため 人事評価を行うひとつの目的として人材育成があります。これは、人事評価によって炙り出された部署全体または個人のスキルのどの部分が足りなくて、どの部分が突出しているのかを把握できます。行動指針や評価基準を示すことでどう評価されるのかを知り、自ら学んだり組織として成長を促すことも可能になってきます。 企業側としてはセミナーへの誘導や書籍の補助などを出しているところもあります。 適切な人員配置を行うため 人材育成でも補えなかった部分を補強したり、従業員の適正に合わせて人員配置を行います。感覚的や直感的に配置を行うのではなく、数字や蓄積されたデータに基づいて行います。 そうすることによって人員配置への納得感も高まり、従業員の不満も出にくいと考えられるでしょう。 人事評価の種類 人事評価には3つの領域があります。 それぞれ相互に影響を与えるため、人事評価はこの3つの総合評価といえます。 業績評価 業績評価とは報酬や等級に一番関わってくる「成果やプロセスに対する評価」になります。 社員の報酬や等級によってその成果や業績を評価します。その成果や業績だけで評価できない場合はそのプロセスを評価対象とすることもあります。 能力評価 能力評価とはその人が持っている能力を仕事の中でどれだけ「発揮できたかを評価」するものです。 その人が能力を持っていたとしても、仕事上発揮できていないと評価されれば低くなります。これは人員配置や人材育成に直結してくる部分になります。 情意評価 従業員の働く態度や意欲を評価するものです。定量的な評価が難しく、ばらつきの出やすいのがこの評価です。 といったものが一般的に評価の対象となりますが、業種や職種、企業によって異なる部分のため気になる場合は聞いてみるのもひとつの手でしょう。 また、社会人としての当たり前の遅刻・早退などの勤務態度や、職場でのモラル・マナーも評価の対象とされているので、仕事だけできればいいというものではありません。 人事評価の時期に規定はあるのか 人事評価の時期に規定はありません。企業独自に人事評価の時期を決めています。 大手企業だと、評価をするのも大変なので年に1〜2回としているところが多いでしょう。逆に人が少ないベンチャー企業になると年に4回評価があり、報酬や等級がどんどん上がるということもあります。 企業の規模や業種や業界ごとに時期や回数を決めるのが良いでしょう。 人事評価のメリット・デメリット 人事評価を行うメリット・デメリットを紹介します。人事評価はとても繊細に行わなければならないため、社員の適正な評価ができたからモチベーション向上につながる、ということではありません。 デメリットも踏まえた上でどのように運用していくのかが大切です。 人事評価のメリット ここでは一般的に人事評価を行う上でのメリットをお伝えします。運用する上で感じられるメリットを享受できない場合、運用方法や内容に何か問題が起きている可能性があります。 人事評価を行う前に得られるメリットを明確にしておくと良いでしょう。 帰属意識が高まる 人事評価が適正に行われ、報酬が上がったり、等級が上がるとわかれば、企業に対する従業員の期待値は上がります。 また、企業のミッション・ビジョンを浸透させることにより、従業員の具体的な行動に繋がり、社内の士気が高まることが予想されます。 組織内のコミュニケーションが生まれる 人事評価をするには、人のことをよく知らないとできないため、必然的に社内のコミュニケーションが活性化されます。 また、評価後にはフィードバックを設けている企業もありますので、適切なフォードバックをもらうことで上司や企業に対しての信頼度が上がります。 個人のスキル管理 人事評価を行うことで、最新の人材データを収集することが可能です。組織全体や個人で保有しているスキルが活きているのか、もっと活躍できる場所の提供ができるのであれば双方にとって良いことです。 この管理を一括管理できるのが人事評価です。 人事評価のデメリット メリットばかりを挙げるとすぐに導入したい、という気持ちになるかもしれません。しかし、人事評価を導入すると起こるデメリットもあります。 起こりうる課題を把握し、影響の範囲を最小限にとどめ、事前に対策をしておくことが大切です。 人材育成に伸び悩む 人事評価を行うことで、どうすれば評価されるのか、評価されたいという気持ちが大きくなり、結果的に型にはまった人材しか生み出せない企業になってしまいます。 評価されにくい特性を持つ人たちが伸び悩んでしまったり、活用できていないスキルを活用するチャンスを逃す恐れがあります。人事評価を導入しても、従業員の自由で柔軟な発想を認める社風や、挑戦を応援するような制度を同時に作っていくといいのかもしれません。 全員が満足する平等な評価が難しい […]

タレントマネジメントシステムによる人事評価業務ワークフローのシステム化 タレントマネジメントシステムを利用すると人事評価フローは次の６つのステップになります。 択一般社員による目標設定 年度選 対象期間選択 課題・コミットメント・チャレンジ・ウェイトの入力 マネージャによる目標承認 部下の目標を確認・面談して、承認/却下 直属の上司および部長/拠点長の承認（ワークフロー） 部下の数だけ繰り返し 業務遂行 目標に沿った業務遂行 中間振り返り実施 目標変更が行われた場合にはワークフローに沿った承認 一般社員による業績入力/自己評価 自身の実績/自己評価の入力 マネージャによる1次評価 評価対象者である部下の評価を目標ごとに入力（1次評価点算出） 部下の数だけ繰り返し マネージャによる総合評価 評価対象者の評点を並べて、SABCDで相対的に評価 ここでのポイントは、このような業務ワークフローをExcelファイルごとに実施するのではなく、システム上の画面で実施できるので、効率的な業務遂行が可能となるということです。Excelによる運用では、本来、人が介在する必要のないプロセスが多く発生してしまい、各プロセス間での見えないやり取りが多くの時間を浪費しています。一方、タレントマネジメントシステムに運用では、評価データは統合されたデータベースとして一元管理されていますので、最新のデータを全員で共有することで、無駄なプロセスをなくし、手作業によるミスも大幅に減らすことが可能になります。 もう一つのポイントは、クラウドサービスとして提供されているタレントマネジメントシステムを利用すれば、テレワーク環境に対応できるということです。例えば、ワンオーワン社のクラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビは、全ての機能がパブリッククラウド上で構成されているため、人事担当者、マネージャ、評価対象者といった人事評価に関わる全てのユーザーは、Webブラウザさえあればシステムを利用することができます。 タレントマネジメントシステムによるOKRの実施 MBOに代わる人事評価方法として、最近OKRが注目されていますが、最新のタレントマネジメントシステムの中には、OKRのシステム化が可能なものも登場しています。前述のスキルナビもその一つです。 それでは、タレントマネジメントシステムスキルナビを使ってシステム化されたOKRの画面例を見てみましょう。この例ではOKRの開始作業として、最下層の「個人」レベルでのObjectiveとKey Resultsを設定しています。 まずは、Objectiveの入力です。スキルナビには、「全社→部門→個人」といった階層構造を伴ってデータが保存されていますので、「個人」のObjectiveを入力する際に、上位階層である「部門」のObjectiveを参照することができます。 Objective の入力が終わったら、それに紐づくKey Resultsを入力します。ObjectiveとKey Resultsは1対多の関係を持ちますが、スキルナビでは、1つのObjectiveに関連する複数のKey Resultsを、タブを切り替えることで、同一画面で入力することができます。 このように、OKRの開始にあたって発生する複雑なデータでも、スキルナビでは簡単に入力できます。 次の例ではOKRの運用作業として、本人による中間レビュー第1回、上司による中間レビュー第1回、本人による中間レビュー第2回、上司による中間レビュー第2回、本人による最終評価、上司による最終評価の計6つの中間段階が設定されています。 この画面から、複数設定されたOKRそれぞれについて、自己評価の点数とコメントを入力するようになっています。 上司による評価結果の入力画面は、本人による入力画面とおおよそ同じ内容になりますが、本人が事前に入力した評価結果を参照しながら、入力を行うことができるようになっています。 さらに、多数の部下の評価を入力する必要のある上司のために、通常の進捗管理画面とは別に、本人の入力が終了し上司の評価待ちになっている社員だけのリストを表示する画面も別途用意されています。 このように、MBOよりはるかに複雑なOKRワークフローの運用であっても、スキルナビでは簡単に評価結果を入力し、進捗を確認できることがわかります。 次回は、もう一つの具体的な例として、研修管理業務ワークフローのシステム化とデータの一元管理についてご説明します。 スキルナビ編集部

能力評価とは、仕事の能力をもとにして人事評価を行う手法です。人事評価は、能力評価のほかにも業績評価なども考慮して総合的に行われるのが一般的です。 能力評価は、社員の育成や業務遂行能力の向上のために行われます。 能力評価とは？ 能力評価とは仕事をする能力をベースにして人事評価する人事評価の手法です。 人事評価を行う際は、能力評価以外にも業績評価も加味して総合的に判断されます。能力評価は、長期的な社員の育成・向上を目的として行われます。 ⇒行動評価について詳しく知りたい方はこちら 人事評価の際の能力評価の項目 能力評価の項目は、業績にかかわらない項目をベースに作成されます。業務に取り組む姿勢なども能力評価に含まれます。 具体的には、コンプライアンスに対する意識、上司やチームとの連携などの能力です。また、業種によってはクレーム対応のスキルなども含まれます。 このような能力のみならず、目標や課題を定めることで、達成できたかや追及できたかなどといったもので判断するのも良いでしょう。 能力評価のメリット 能力評価のメリットは、実践的なスキルを定めることができることです。能力評価は、学歴などではわからない「仕事でつかえる能力」を判断するため、人材のミスマッチが起きにくくなり、人事評価にも不満が出にくくなります。 能力評価を取り入れることによって、評価されるためには必然的に業務スキルの向上をしなければなりません。そのため、社員の士気が高まり、企業の生産性があがります。 また、採用の際も必要としている能力を明確にしているため、人材確保がしやすくなります。 能力評価と職能資格制度について もともと、日本には職能資格制度という独自の能力評価がありました。職能資格制度というのは、従業員が持っている能力をベースに序列化を行う制度のことです。1960～70年代の高度経済成長期の時に浸透し、1990年代のバブル経済の時期まで日本企業で導入されていました。 日本は今まで、年功序列や終身雇用を前提とし、評価基準を作成していました。 職能資格制度は勤務する企業が社員に対して期待する能力をベースとして作られた評価です。似たようなものに職務等級制度がありますが、職務等級制度は職能資格制度と違って、職務をベースに作成されています。職能資格制度の場合、その会社であれば役に立つ能力であっても他の会社に行くと役立たない能力である場合があります。 そのため、終身雇用が当たり前でなくなった昨今、職能資格制度の運用は難しくなってきています。 その結果、普遍的な評価のできる職務等級制度を導入する会社が増えています。 人事評価の評価要素 人事評価の評価要素は、大きく分けて3つの要素から成り立っています。  業績基準 能力基準 情意基準 それでは、上記の3つの要素について順番に説明します。 1．業績基準 「業績基準」とは、一定の期間内に実務でどのくらい実績を上げたかを評価する基準です。基本的には、初めに売上目標やプロジェクトの達成度を決めておいて、その期間が終了した後に、その実績をもとに評価を決定します。業績は、数値として目で見れるので、客観的に視認性が高いことが特徴といえます。 例えば、売上目標が200万円だったところを250万円売り上げた場合は、高く評価される基準となるでしょう。また、実績のみならず資格の取得や技術の習得についても評価対象となり、習得までのプロセスが評価要素の1つになります。 2．能力基準 「能力基準」とは、自身が持っている能力をどのくらい与えられた業務に反映させられたかを評価する基準です。この能力には、構想力や対応力、実行力などの他に専門的な知識や技術などがあり、職務を遂行するためには必要不可欠です。 例えば、営業職なら会話力や交渉力が必要になりますし、エンジニア職なら創造力や思考力、専門的な知識などが求められるでしょう。能力基準では、このような個人が持っている能力から社員の業務水準を評価します。 3．情意基準 「情意基準」とは、業務への取り組む姿勢やモチベーションを評価する基準です。どれだけ真摯に業務に取り組んでいるか、他の社員と協調力を持って取り組んでいるか、仕事を完遂する責任感などが評価の対象になるでしょう。 また、遅刻や欠勤なども評価される項目であり、モチベーションや業務の取組みなどを評価する基準は個人の裁量によります。しかし、業務に対する怠惰な面は、日々の勤務記録から客観的な数値として評価が可能です。 ⇒公務員の能力評価について詳しく知りたい方はこちら タレントマネジメントシステムで人事評価を簡単に！ タレントマネジメントシステムでは、人事評価を行うのはもちろん、社員のスキルの可視化から、チーム全体のスキルバランスを見たり、移動した際に起こる変化などを趣味レーションすることが可能です。 データとしてみることができるため、社員の納得感も得ることができるでしょう。 この機会に、人事評価をタレントマネジメントシステムで行ってみてはいかかでしょうか。 スキルナビ編集部

多くの企業でHRM（Human Resource Management）の導入が検討されている昨今ですが、その定義やメリット、デメリット、導入方法、導入企業事例についてどこまでご存知でしょうか？今回のコラムでは、HRM（Human Resource Management）についてご紹介します。 HRMとは？ HRMとはHuman Resource Managementの略で、人的資源管理と訳され、ビジネスにおけるヒトの管理のことを指します。企業の従業員を経営資源と捉え、有効活用するための体系だった仕組みをに構築・運用を意味します。経営戦略に基づく人的資源に関する戦略や計画を策定し、人材採用、育成、配置を実行していくことになります。そのため、多くの企業では、HRMは人事部の業務になります。横並び的な人事評価や人材配置ではなく、個人の適正や成果等を一元管理することで、個々の従業員に最適化された人事評価や人材配置を行っていく点に、これまでの日本企業の人事制度との大きな違いがあります。 HRM（Human Resource Management）のメリットとは？ HRMは、従業員を「経営資源」と捉えているために、企業側が従業員の中長期的な育成に取り組みやすくなる傾向があります。結果として、従業員のエンゲージメントの向上や、それに伴う生産性の向上に繋がると考えられています。 HRM（Human Resource Management）のデメリットとは？ HRMを採用している企業では、人材管理の目線が中長期的になりますので、短期的な成果は表れにくい傾向にあります。 HRM（Human Resource Management）の企業事例とは？ 日産自動車 日産自動車では、「自らのキャリアは、自らデザインする」という人財育成方針の下、タレントマネジメントを導入し従業員の中長期的な育成・開発を行っています。HRMには様々な形の手法がありますが、その一つにタレントマネジメントがあります。日産自動車では、HRテックを導入し人材データを一元管理することで、タレントマネジメントシステムを運用しているようです。 HRM（Human Resource Management）の導入方法とは？ HRMの導入に際しては、人材データの一元管理が不可欠です。そのため、一定以上の規模の企業ではシステムを利用してデータ管理する必要が生じます。 タレントマネジメントシステムの活用可能性 HRMの代表的な手法の一つにタレントマネジメントがあり、そのタレントマネジメントの導入・運用を支援するシステムをタレントマネジメントシステムと呼びます。タレントマネジメントシステムは、従業員の人材データの一元管理、加工・分析を可能にするため、タレントマネジメントを企業に導入する際は、多くの企業でタレントマネジメントシステムの導入も併せて検討されます。 参考記事 タレントマネジメントシステムに求められる機能～総論 人材管理システムとは？ スキルナビ編集部

ジョブローテーションとは、定期的に職場を異動したり、職務を変更したりする制度です。各企業は人材育成計画に基づいて戦略的に部署異動や担当業務の変更を行っています。ジョブローテーションは個々の適材適所の見極めができるなどメリットがある一方、育成面でのデメリットもあります。 本記事ではジョブローテーションについての概要から、ジョブローテーションのメリットデメリットをご紹介します。 ジョブローテーション制度とは？ ジョブローテーションとは、社員の能力開発を目的として、定期的に社内異動や業務内容の変更を行うことです。「戦略的人事異動」や「計画的人事異動」といわれています。 日本では人材研修という名目で行われることが多く、社内異動の場合は短くて半年、長くて年単位での配属がされます。 企業の中には様々な職種があり、職種の中にも多くの業務があるので、短い期間で会社のすべてを把握することは困難です。そのため、人材研修で新入社員などがどんな職種があり、どんな業務が行われているのかを学び、本配属の際にも他部署とのコミュニケーションが円滑に進むようにジョブローテーションが行われています。 ジョブローテーションの多くは、実際に配属されOJTを通して業務を学びます。新入社員研修で数ヶ月かけて行う場合もあれば、幹部候補を育成するために行われる場合もあります。 ⇒　タレントマネジメントとは？システム導入までの手順とポイント ジョブローテーションの背景 ジョブローテーションは従来の日本企業で取り入れられてきた「終身雇用制度」をきっかけに広がった背景があります。多くの社員が新卒で入社し、そのまま定年まで働くことが前提となっている終身雇用制度。終身雇用制度を取り入れているおかげで、人材育成を長期的に行うことができました。しかし、現在の日本では終身雇用制度を取り入れている企業が徐々に減っており、その代わり海外企業で多くみられる「ジョブ型雇用」を取り入れる企業が増加しています。その状況を考えると今後ジョブローテーションの活用方法は変わってくると言えるでしょう。 ジョブローテーションの期間や実施頻度 ジョブローテーションを行う期間や実施頻度は短くて半年程度、長くて３〜５年程度で行われることが多いですが、これといった明確な基準はなく、ジョブローテーションを行う目的によってさまざまです。例えばジョブローテーションを行う相手が新入社員だった場合、企業全体の把握や適性の見極めが目的となるため、短期間で多くの部署を経験させるといいでしょう。新入社員本人にとっても今後役に立つ貴重な経験になり得るでしょう。 一方、ジョブローテーションを行う相手が幹部候補の社員である場合、各部署への深い理解や他部署との関係構築が目的になるため、ジョブローテーションの期間は３〜５年ほどと長くなります。 ジョブローテーションを行う相手や目的を明確にし、目的に合わせた期間や頻度を設けて活用しましょう。 ジョブローテーションの目的 ジョブローテーションの目的は、大きく3つあります。 人材育成 ジョブローテーションは、さまざまな職種や部署を経験を積むことができます。そのため、新人研修などで採用されている制度です。 入社後、ジョブローテーションを通して、多様な職務を行い様々な経験をしながら、適正や本人の意向を見極めて配属を決定します。 適性や本人の意向を見極めることができるため、人材育成に繋がります。 企業全体の把握 部署や職種の数が多いと、従業員がそれらの業務内容を会社説明のみで理解することは容易ではありません。そのため、それらの部署でさまざまな職務を経験することで、企業の全体像を把握することができます。 また、幅広い視野を得ることで、偏ったり固定されたりした部署にいては生まれなかったアイデアも生まれやすくなります。 属人化の防止 その人にしかできない仕事が多ければ、一人にかかる負担が大きくなったり、その従業員がやめたことによって大きな支障をきたすこともあります。 ジョブローテーションは属人化を防止し、従業員に業務の共有化を行えます。 人事異動との違い 人事異動とは、配置転換や役職を与え組織の中での社員の役割（地位や職務、勤務地など）を変えることです。人事異動は経営戦略に基づく部署強化や欠員補充、組織活性といった目的で行われます。 一方、ジョブローテーションと人事異動は、社員の部署や役割などを変えるといった意味では同じですが、目的が違います。経営戦略に基づく部署強化や欠員補充、組織活性といった目的に加え、人事戦略の一環や人材育成といった目的も持ちます。 人事異動とジョブローテーションを比較すると、ジョブローテーションの方がより広義なものと言えます。 社内公募との違い 社内公募制度とは、会社が必要とするポストや職種などの条件を社員に公開し、希望者を公募する制度です。人事戦略に基づき実施されるという点では類似していますが、選定方法に大きな違いがあり、社内公募の場合、「特定の業務をしたい」と公募してきた社員の中から選定します。 一方、ジョブローテーションの場合、社員の意思とは関係なく、全社員の中から適切な人材を選ぶという点が、社内公募とは大きく異なる点です。 ジョブローテーションのメリット ジョブローテーションのメリットは、異なる職務を持つ従業員同士を比較する評価基準が存在することになるため、部署を越えた人事異動を計画・実行しやすくなります。企業側としては柔軟に組織再編を行うことが可能になります。 適材適所の判断が可能 企業の生産性や利益の向上のためには、適材適所の人材配置を行うことが不可欠です。 特に新入社員はどの業務に適性があるかを見抜くことが難しいため、ジョブローションを通じて実際にいくつかの業務を経験し、強みや弱みが明確にすることにより。適材適所の判断を行うことができます。 部署間の連携が円滑になる 仕事をしていくうえで、成果を上げるためにさまざまな部署との連携が必要になる場面は多くあります。しかし、普段関わりがない人といきなり関係構築をしていくのは困難です。 ジョブローテーションを取り入れることで、関りを持つ機会が増えるため、部署間の連携が生まれやすくなります。 業務の属人化を防ぐ 同じ社員が同じ業務を長い間担当していると、業務が属人化されます。ジョブローテーションを行うことにより、複数の社員が業務を担当することが可能です。代替要員を確保でき、業務の一極集中がなくなり平等に業務の割り振りが行うことができます。 ジョブローテーションのデメリット ジョブローテーションを行う企業は、社員は定期的に部署が変わり、新たな業務に取り組まなければならないため、特定の職種に特化したスキルを伸ばす環境には特化できません。 また、職種によって大幅に給与が変わる場合にはジョブローテーションを行うと不満が生まれる場合があります。 一時的な生産性の低下 前述したとおり、社員は定期的に部署が変わり、新たな業務に取り組まなければならないため、特定の職種に特化したスキルを伸ばす環境とは言いにくく、結果として勤続年数の長い従業員が出世が早くなる傾向にあります。 また、新しい業務に慣れるまでに一定の時間がかかる、受け入れる側も指導に時間を取られてしまう、後任への引継ぎ中に業務が停滞するといった生産性の低下にもつながる可能性が高くなります。スキルの高い社員を近くに配置するなど、生産性がなるべく落ちない施策が必要です。 社員の離職につながる 社員が「自分にはこの業務が合わない」と感じる場面が続くと、不満を感じる社員がでてきてしまい、離職に繋がる可能性はあります。 将来を期待して育成してきた社員に退職されないために本人の希望と会社の期待をすり合わせる場を設けるなどサポート体制が必要です。 ⇒ジョブローテーションが退職につながるケースについて詳しく知りたい方はこちら スペシャリストの育成が難しい ジョブローテーションでは一定期間で業務内容が変化するため、業務の表面的なことは理解できても深い部分までは理解できていないことがあります。幅広い知識や経験を有する「ジェネラリスト」の育成は可能ですが、特定分野の知識や経験を有する「スペシャリスト」の育成には適していません。 […]

タレントマネジメント業務の現状と課題 テレワーク導入以前から、人事評価、研修管理といったタレントマネジメント業務はシステム化から取り残され、手作業、電子メール、ファイルサーバー、Excelといった旧態依然なインフラの上で実行されており、その結果としてさまざまな課題を抱えていました。 人事評価における評価フォーマットや評価結果のやり取り、進捗状況の把握といった情報伝達が、電子メールやファイルサーバーを経由したExcelファイルのダウンロード、アップロードによって行われる場合、業務ワークフローは非効率で不正確なものとなり、結果として、見落としによる遅延や、進捗状況がわからなくなるといった課題が発生します。 これは、研修管理においても同様で、受講申請から始まり、承認、受講を経て受講後アンケート／レポートの提出に至る一連の業務ワークフローは、電子メールやファイルサーバー経由での情報のやり取りでは、マネージャ側での申請の見落としにより承認が遅れる、研修担当者側での受講希望者全員の受講確認やレポート提出状況の把握が難しいといった課題が発生します。 また、人事評価における評価結果、研修管理における受講履歴といったデータが、Excelファイルで管理されている場合、集計、結合作業は手作業で行わざるを得ないため、評価や研修を実施する度に多大な工数が発生することになります。さらに、集計後の評価結果や受講履歴のデータは、一度の評価時期や一回の研修実施ごとに別々のExcelファイルに保存されるため、個人の評価結果や受講履歴を時系列で調べるためには、多数のExcelファイルからデータを再度集める必要があります。 テレワークがタレントマネジメント業務に与える影響 このように現状において、すでに課題を抱えている人事評価や研修管理業務をテレワーク環境で実施することになると、問題はさらに深刻化します。 今までは、直接の会話、内線電話といった直接的なコミュニケーションがメールやファイルサーバー経由での非効率な情報のやり取りを補完していましたが、テレワーク環境では、それもままならなくなり、ファイルサーバーへのアクセスもリモート接続や回線速度に問題が発生すると、さらなる業務遅延が発生し、最悪の場合、業務ワークフローが破綻してしまう危険性があります。 また、個々の担当者が自宅にあるPCで作業するテレワーク環境では、データはExcelなどのファイルとして細分化され、サイロ化が一層進みます。 タレントマネジメントシステムの導入による解決 テレワーク環境でのタレントマネジメント業務における業務ワークフローの破綻とデータのサイロ化を防ぐためには、業務ワークフローのシステム化とデータの一元管理が必須となりますが、標準的な人事システムは、このような機能は提供しておらず、カスタマイズできたとしてもその費用は高額なものになります。 業務ワークフローのシステム化に限っていえば、汎用的なワークフローソフトの導入が考えられますが、人事評価や研修管理のワークフローは、単純な申請・承認業務よりも複雑なフローで構成されるうえに、ワークフローソフトでは業務で発生するデータはログとして保存されるだけで、一元管理のためには、別途専用のデータベースを作成することが必要になり、現実的な解決方法とはいえません。 そこで、検討すべきなのがタレントマネジメントシステムの導入です。タレントマネジメントシステムは、スキル管理だけではなく、人事評価や研修管理といった業務のワークフロー機能を持ち、同時に業務で発生するデータを統合されたデータベースで一元管理できるようになっています。最近では、多くのタレントマネジメントシステムがクラウドサービスとして提供されていますので、IT部門の手を煩わせることなく人事部門主体での導入も十分可能になっています。 次回は、具体的な例として、人事評価業務ワークフローのシステム化とデータの一元管理についてご説明します。 スキルナビ編集部

働き方改革の推進に伴って、従業員の生産性向上は企業の喫緊の課題になっています。それでは、生産性の定義や生産性向上にはどのような手段があるのでしょうか？今回の記事では、生産性の定義や向上のための手段、手段の一つとしてのタレントマネジメントの導入についてご紹介します。 生産性とは？ 根本的な概念としては「付加価値/ 投下生産要素」とされます。投下生産性要素としては、資本と労働投入量が挙げられます。それぞれ説明します。 資本生産性 工場や機械などの設備資本に対してどの程度の付加価値（≒粗利）を生み出せたかを算出します。 労働生産性 労働生産性は労働者１人あたりや時間あたりの付加価値を生み出している効率を確認することができます。労働投入量として、「労働者数」を用いる場合と「労働者数 × 労働時間」を用いる場合があります。労働者1人あたりの労働生産性を求める場合には前者を、時間あたりの労働生産性を求める場合には後者を使います。 物的労働生産性 生産された製品や作物などの個数や量を付加価値として置き、それらがどれほど効率よく生産されたのかを表す指標になります。例えば、30000個の部品を生産するのにかかった人員が300人の場合、1人あたりの物的労働生産性は100個分ということになります。物的労働生産性は比較的、客観的に認識しやすいため、社外向けの資料などでもよく使われます。 業務効率化と生産性の関係 業務効率化は「付加価値に寄与する業務効率を最大限高めることと、付加価値に寄与しない業務を減らすこと」だと言えます。そのため、業務効率化を進めることは労働生産性と資本生産性を向上させることに繋がります。 一方で、生産性向上には、付加価値そのものを高めることもその手段の一つです。よって、業務効率化は生産性を高める手段の一つという関係だと言えるでしょう。 なぜ労働生産性が注目されているのか 近年、労働生産性が注目されている理由について解説します。 労働人口の減少 少子高齢化により、人材不足が大きな課題となっています。総務省統計局「労働力調査」2020版によると、日本の労働人口は6868万人で、前年比18万人の減少となりました・このような状況下でも、求められる生産量を維持するためには従業員一人一人がより多くの付加価値を生産することが必要です。よって企業が保有している限られたリソースを最大限生かせるようにするため、労働生産性の向上が不可欠となっています。 国際社会での競争激化 様々な調査から、日本の国際社会における競争力が低下していることがわかります。例えば、公営財団法人日本生産性本部の「労働生産性の国際比較2020」によると、日本の時間あたりの労働生産性は47.9ドルであり、OECD加盟37カ国中21位となっています。日本の国際競争力が低いことには、国際社会において日本企業が生き残ることが難しくなってしまいます。この状況を打破するためには、少ないリソースでより高い付加価値を生み出すこと、「生産性の向上」が必要なのです。 生産性を向上させるためには？ ここからは、労働生産性を向上させるためにどのような手段があるのか、ご紹介します。 そもそも労働生産性を高めるためには、付加価値の向上と労働時間×労働者数を減らすことの二つの解決の方向性があります。それぞれの方向性に分けてご説明します。 付加価値を高める 付加価値＝売上高ー外部購入費と定義されます。そのため、手段としては以下が考えられます。 売上高の向上 売上高の向上については様々なところで詳しく解説されていると思いますので、詳述は避けますが、新製品の開発や営業強化等が考えられるでしょう。 外部購入費の削減 外部購入費を削減するためには、以下のような手段が考えられます。 製品設計の見直しによる原価の削減 流通ルートの改善による流通コストの削減 労働時間×労働者数を減少させるためには？ これが、先ほど挙げた業務効率化に該当するでしょう。具体的な手段としては下記のようなものが挙げられます。 システムの導入による定型業務の圧縮 業務フローの見直しによる労働時間の圧縮 報酬体系や人材配置の見直しによる時間当たり成果の増大 労働生産性の判定方法 適正な労働生産性かどうかを見極めるには、過去の数値と比較してみましょう。前月や前年と比較することで向上しているのかを確認できます。向上していれば現状維持、していなければ他の施策を新しく練る必要があるでしょう。 また、類似事業を行なっている企業の労働生産性と比較してみる事も有効です。他社との差はどれほど、どのようなものがあるのかについて見てみてると改善策や向上策が見つかるかもしれません。 生産性向上に向けた企業の取組み事例 日産トレーデイングオペレーションジャパン株式会社 様 人事評価業務のExcelを利用したものからシステムを活用したものに変更したことで、140人日分の工数の削減に成功しています。（参考：スキルナビ導入で、140日分の工数を削減。今後は、定量データをベースにした人事施策で、タレントマネジメントを推進していく。） 生産性向上とタレントマネジメントの関係 業務効率化には、最適な人材配置や業務量の圧縮が有効だと上述しましたが、タレントマネジメントの導入は最適配置を実現するだけではなく、様々な人事関係業務の見直しに繋がり、業務効率化に繋がります。この機会にタレントマネジメントについてもご検討してみてはいかがでしょうか。 参考記事 人材管理システム タレントマネジメントシステムで実現するOKR スキルナビ編集部

昨今よく話題になる退職防止（リテンション）。退職防止（リテンション）の説明から、その施策までご紹介します。 退職防止の高まる重要性 人材不足加速する 昨今の労働市場では一貫して人手不足が続いています。Covid-19の感染拡大の影響により、一部業界では解雇や休職が増えてきているようですが、IT人材等の高技能人材を中心に、人材不足は深刻になるばかりです。 人材の流動性は高まっている また、グローバル化や企業競争の激化の影響により大手企業の多くが終身雇用制度の見直しに着手しているようです。更には、働き方に対する価値観の多様化が、フリーランスを増加させており、Covid-19の感染拡大が拍車をかけている状況です。 これらの変化は労働市場に大きな影響を与えています。最も顕著な影響は、人材の流動性に表出しています。就「社」ではなく就「職」という意識の強まった若手人材のみならず中堅社員も、転職を強く意識するようになってきており、人材の流動性は飛躍的に高まっています。 採用の強化と共に退職防止も重要 上記の外部変化は、企業の採用活動を大きく変えつつあります。例えば、就職活動の解禁される3月以前に、インターン等のイベントで学生を囲い込むのはもちろんの事、通年採用に踏み切る日系企業が増えつつあります。 しかしながら、社員数＝新入社員数　＋　既存社員数　－　退職社員数である以上、採用だけではなく、退職社員にも着目する必要があります。とくに、昨今は転職へのハードルが下がったうえ、日本企業の待遇は外資系企業のそれと比較して相対的に劣後してきているため、優秀な人材ほど退職しやすくなっているのです。 よって、退職防止に注力する必要性は高まっているのです。実際、退職防止に力を入れる企業は増加傾向にあります。 退職防止施策を打つ前に注意するべきポイント 退職防止の優先順位を確認する 退職は、一般的にネガティブな印象を持たれることが多いですが、人材の流動性が高まること自体は産業界にとって好ましいことだと言えます。一企業の観点からしても、卒業生が退職後に活躍することで採用ブランディングが可能になる等のメリットがあります。そのため、退職状況が自社にとって本当に改善すべきものなのかは、施策を打つ前に立ち止まって考えるべきでしょう。 退職理由を把握する 自社にとって退職者の現状は改善すべきものであると結論付けられたのなら、より効果的な施策を打つために、退職理由を調査し、考察する必要があります。その際、社員へのアンケート調査をするだけに留まらず、調査結果の分析まで踏み込むことが大切です。 退職防止のための具体施策 エンゲージメントを向上させる エンゲージメントとは？ 人事領域で用いられるエンゲージメントとは、従業員の会社に対する「愛着」や「愛社精神」、「思い入れ」等の意味で用いられます。そして、エンゲージメントが高い従業員程、退職しにくいと考えられているのです。（参考：タレントマネジメントシステムによる従業員エンゲージメントの向上） エンゲージメントを高める重要性は大きい 昨今では、日本国内においてもエンゲージメントが着目されてきましたが、欧米諸国での注目度の高さは日本のそれとは比較になりません。元来、人材の流動性が日本より遥かに高い欧米諸国では、エンゲージメントが重視される傾向にあり、特に近年はHRテックの隆興に伴いエンゲージメントに関する論文投稿が増えてきています。 国内企業のエンゲージメントの現状 上記のグラフから、国内企業の従業員のエンゲージメントは、他国と比較して非常に低いことが分かります。 エンゲージメントが低下する原因は？ それでは、そもそもエンゲージメントが低下する原因はどのようなものなのでしょうか？ 一般的には、「勤務時間制度」、「過剰法令順守」、「仕事の細分化」と「メンバーシップ型」の4つが挙げられます。特に、メンバーシップ型雇用であることによって専門的な技能が身に付かず、自身の職に対するプロ意識が生じないことは、大きな問題として採り上げられることが多いです。そもそもエンゲージメントとは、従業員のプロ意識に基づき、自身の使命や役割が明確化された職場で高まると言われています。メンバーシップ型雇用制度とは相性が悪いと言わざるを得ないでしょう。 業務に直結する領域 やりがいを高める施策 従業員の仕事に対するやりがいは、エンゲージメントに直結します。職務に対するやりがいを高めるためには、従業員の納得できる人事配置や人事評価制度を構築することがもっとも効果的です。既存の不満を吸い上げる等して、改善を行うと良いでしょう。また、企業や上司のビジョンを共有することも有効な打ち手の一つになります。 業務の周辺領域 福利厚生の充実 企業の福利厚生を充実化が従業員のエンゲージメントを向上させる有効な打ち手であると判明しております。多様な働き方を認めたり、家賃補助などの従業員の生活を支援する仕組みづくりは、有効な打ち手になるでしょう。 タレントマネジメントの導入 タレントマネジメントとは？ タレントマネジメントとは、「組織の成果向を目的として、組織にとっての重要ポジションを決定し、そのポジションに最適な人材の恒常的な配置の計画・実践を行う仕組み」と一般的には定義されます。 タレントマネジメントの有用性 タレントマネジメントは、キーポジションの人材の能力向上を大きな目的の一つとしており、従業員のエンゲージメント向上につながります。 また、タレントマネジメントの導入は人材の最適配置に繋がることが多く、その意味でも従業員のエンゲージメントを向上させるでしょう。 タレントマネジメントシステムの活用 タレントマネジメントシステムの有用性は大きい タレントマネジメントシステムを利用することで、タレントマネジメンを容易に導入できるようになり、上記に挙げた退職防止効果を、より簡単に確度高く実現できるようになります。（参考：タレントマネジメントシステムによる従業員エンゲージメントの向上） 例えば、従業員の勤務姿勢や評価等から、退職しやすい従業員の発見ができるようになっており、各従業員の退職防止（リテンション）をしやすくなります。 この機会に、退職防止施策として、タレントマネジメントシステムを導入してみてはいかがでしょうか？ 参考記事 タレントマネジメントシステムに求められる機能～総論 タレントマネジメントシステムによる従業員エンゲージメントの向上 スキルナビ編集部

ジョブ型雇用とタレントマネジメントの違いとは？ 前回のコラムでは、ジョブ型雇用とは何かについて、メンバーシップ型雇用と比較しながらご紹介しました。 今回のコラムでは、ジョブ型雇用におけるタレントマネジメントとタレントマネジメントシステムの活用についてご紹介します。 タレントマネジメントとは？ 「企業の目標を達成するために、自社に所属する人材（タレント）一人ひとりに着目し、経歴、評価、スキル、特性等を一元的に管理し、そのデータを活用し組織横断的に育成、配置、採用、評価、昇進・昇格等の組織運営に活用する取り組み」と一般的には定義されます。 ジョブ型雇用とタレントマネジメントは何が違うのか？ ジョブ型雇用とは、「社員に対して職務内容を明確に定義し、社歴や労働時間ではなく、その職務の成果で評価する雇用制度」のことであり、タレントマネジメントとは、「組織の成果向上を目的にした人事戦略」のことを指します。 一般的には、タレントマネジメントを行う上での前提がジョブ型雇用であると言えます。 メンバーシップ型雇用を続けながらタレントマネジメントを行っているとする日本企業もありますが、基本的には、ジョブ型の採用されているポジションの最適配置や人材育成を戦略的に行うことこそがタレントマネジメントであり、メンバーシップ型との相性は悪いと言えるでしょう。 メンバーシップ型雇用・ジョブ型雇用におけるタレントマネジメントの違いとは？ メンバーシップ型雇用におけるタレントマネジメントとは？ メンバーシップ型とタレントマネジメントの相性は悪いと言いましたが、タレントマネジメントには包摂型のアプローチを採用するものも存在します。包摂型のアプローチとは、「タレント＝社員全体」と定義し、キーポジションを設定せずに社員全体のエンゲージメントを高める事で、組織の成果向上を狙うもので、包摂的タレントマネジメント（fully inclusive talent management）と呼称されます。 ジョブ型雇用のタレントマネジメントと何が異なるのか？ ジョブ型雇用のタレントマネジメントとの違いは、組織の効果の時間軸にあります。ジョブ型雇用におけるタレントマネジメントが短期的・中期的な組織の成果を狙っている一方で、包摂的タレントマネジメントは長期的な効果が期待されるものであり、短期的な効果はあまり期待できません。 ジョブ型雇用のタレントマネジメントの導入事例 味の素 味の素は、管理職以上の職務を明確にし、1000以上のポジションをキーポジションと定義するタレントマネジメントを導入しています。一方で、一般社員の職務は明確にしておらず、メンバーシップ型雇用を採用しています。 意思決定の背景には、人事戦略の論理からはハイポテンシャル・タレントの戦略的な配置が欠かせないが、長年勤務する社員が多いことや、現行の日本の受験制度を考慮すると、社員全員のタレントマネジメントも欠かせない、という考えがあるようです。（参考：多様な人財の活躍推進） ジョブ型のタレントマネジメントでのポイントは？ 人材の中長期育成で企業競争力を高める ジョブ型雇用制度においては、どうしても短期的な人事戦略が採用されるけいこうがあります。しかしながら組織の観点に立つと、会社の競争優位につながる技能・ノウハウの蓄積、将来を委ねるに足る人材を育てていく必要があります。そのためには、戦略的な中長期的人材戦略が不可欠なのです。 ジョブ型雇用においてタレントマネジメントを行う際は、中長期的な目線での人材育成を考慮する必要があります。 タレントマネジメントが採用時のブランドになる タレントマネジメントが機能し人材育成が軌道に乗ると、「人材輩出企業」としてのブランドができます。例えば、マーケッターのP&G、新規事業のリクルートなどが挙げられます。このブランドは自社採用時の大きな強みになりますので、中長期的なメリットを視野に入れながらタレントマネジメントを行うと良いでしょう。 ジョブ型雇用でのタレントマネジメントシステムの活用 ジョブ型雇用では目標管理・評価管理が必須 ジョブ型雇用の性質上、ジョブ型雇用が適用されている人材の目標管理や評価管理は必須になります。この際、目標や評価は個々人によって千差万別であり、Excelや紙ベースでの管理に限界があります。人事評価システムの検討が必要になってくるでしょう。 社員の能力育成は、企業・社員の双方の義務 ポジションごとの採用と解雇がセットになるジョブ型雇用では、自身の能力を高め続ける事は個人の義務である一方で、社員にキャリア育成や能力向上の支援は企業側の義務と言えます。個々の能力やWillを把握し、最適な自己研鑽の機会を提供することはなかなかに手間のかかることです。システムの支援を受けることは、考慮した方が良いでしょう。 タレントマネジメントシステムで効率的に人材管理・育成 タレントマネジメントシステムでは、人材情報を一元管理し、適材適所の人事配置や個々人に最適な研修の提案等が可能です。ジョブ型雇用の採用を検討した際には、タレントマネジメントシステムの採用も併せて検討してみてください。 参考：個々人に合わせた最適研修の提案 参考記事 タレントマネジメントシステムで実現するOKR 人事評価とタレントマネジメントの違い スキルナビ編集部

今回は、従業員エンゲージメントの低下を食い止め、向上させていくための施策としてのOKRとタレントマネジメントシステムによるその実現方法をご説明します。 OKRとは OKRとはObjectives and Key Resultsの略で、従来のMBO（Management By Objectives）とは違った新しい目標管理の手法として注目されています。従来のMBOが昇進や昇給を決定する人事考課を目的に実施されるのに対して、OKRは企業と従業員が目標を共有することで従業員エンゲージメントを高めることを目的に実施されます。これ以外にも、MBOとOKRには違いがあり、それらをまとめると次の表のようになります。 次にOKRを実際に実現するために必要な作業とデータを見てみましょう。 OKRを実現するためには？ 最初に必要な作業は、達成目標（Objectives）と主要な成果（Key Results）データの設定です。Objectiveは定性的な目標として、Key Resultsは定量的な指標として設定します。また、1つのObjectiveに対して、2～5個程度のKey Resultsを設定しますので、ObjectiveとKey Resultsは1対多の関係になります。それぞれのObjectiveとKey Resultsについて、目標値が設定されます。 OKRの特徴として全社の目標が設定、共有され、それに関連付けられるかたちで、部門や個人の目標が設定、共有されるということがありますので、ObjectiveとKey Resultsは、最上位の階層から下層に向かって、「全社→部門→個人」のような順番で設定されます。 ObjectiveとKey Resultsの設定が完了し、OKRの運用が開始されると、進捗確認と評価の実施と結果の記録が必要になります。OKRは、MBOのように人事考課が目的ではなく、従業員エンゲージメントを高めることが目的ですから、進捗確認や評価の結果は、達成率のような定量的なデータだけではなく、進捗確認や評価におけるグループ内でのやりとりの内容といった定性的な情報が記録されることが重要です。また、MBOとは違い、OKRでの進捗確認や評価は短い頻度で複数回行われますので、進捗確認や評価の結果は、最終的なもので上書きされるものではなく、時系列に記録される必要があります。 このように、OKRの実現に必要な作業で発生するデータは、かなり複雑な構造になりますので、紙の書類やExcelなどの表計算ソフトで対応することは難しいといえます。また、進捗確認や評価の結果も、最新のもので上書きするのではなく、それぞれのObjectiveとKey Resultsごとに時系列に記録していくことは、紙の書類やExcelなどの表計算ソフトで行った場合、明らかに非効率で膨大な作業が発生することが予想されます。 そこで、OKRの実現には、タレントマネジメントシステムが使用されます。ここからは、 ワンオーワン社のクラウド型タレントマネジメントシステムスキルナビを例にとって、タレントマネジメントシステムによるOKRの実現方法を見て行きます。 OKRの開始 OKRの開始にあたって必要となる作業が、達成目標（Objectives）と主要な成果（Key Results）の設定です。それでは、スキルナビを使った実際のデータ入力画面を見てみましょう。この例では、最下層の「個人」レベルでのObjectiveとKey Resultsを設定しています。 まずは、Objectiveの入力です。スキルナビには、「全社→部門→個人」といった階層構造を伴ってデータが保存されていますので、「個人」のObjectiveを入力する際に、上位階層である「部門」のObjectiveを参照することができます。 Objective の入力が終わったら、それに紐づくKey Resultsを入力します。ObjectiveとKey Resultsは1対多の関係を持ちますが、スキルナビでは、1つのObjectiveに関連する複数のKey Resultsを、タブを切り替えることで、同一画面で入力することができます。 ここまでで、OKRの開始にあたって発生する複雑なデータでも、スキルナビでは簡単に入力できることがおわかりになったと思います。 OKRの運用 次に、スキルナビの進捗管理画面を見てみましょう。この例では、本人による中間レビュー第1回、上司による中間レビュー第1回、本人による中間レビュー第2回、上司による中間レビュー第2回、本人による最終評価、上司による最終評価の計6つの中間段階が設定されています。 画面の上部には、表示対象となっているOKRの目標評価期間と、進捗状況を示す段階の種類が表示されています。 一方、画面の下部は、社員とその進捗状況の一覧表になっており、OKRの進捗の全体状況が一目でわかるようになっています。 さらに、上部の進捗状況の種類は、それぞれにチェックボックスがついており、特定の段階にある社員だけに絞り込むことも可能になっています。 次の画面は、本人の評価入力画面です。 この画面から、複数設定されたOKRそれぞれについて、自己評価の点数とコメントを入力するようになっています。 上司による評価結果の入力画面は、本人による入力画面とおおよそ同じ内容になりますが、本人が事前に入力した評価結果を参照しながら、入力を行うことができるようになっています。 さらに、多数の部下の評価を入力する必要のある上司のために、通常の進捗管理画面とは別に、本人の入力が終了し上司の評価待ちになっている社員だけのリストを表示する画面も別途用意されています。 ここまでで、MBOよりはるかに複雑なOKRの運用であっても、スキルナビでは簡単に評価結果を入力し、進捗を確認できることがおわかりになったと思います。 OKRはMBOと比較されるケースが多く見られますが、実施する際に発生するデータや運用プロセスは、MBOよりもはるかにOKRの方が複雑になりますので、例えMBOを紙の書類やExcelなどの表計算ソフトを使って実施してきた企業であっても、OKRの実施に当たっては、タレントマネジメントシステムの利用が現実的といえるでしょう。 参考記事 タレントマネジメントシステムによる従業員エンゲージメントの向上～第1回「従業員アンケートによる従業員エンゲージメントの測定」 タレントマネジメントシステムによる従業員エンゲージメントの向上～第2回「スキル管理による従業員エンゲージメントの向上」 スキルナビ編集部