コラム

労務管理士とは 労務管理士とは、労働基準法をはじめとした労務管理に関わる専門知識を習得し、適切な労働環境を築くことができる人材を育成することを目的とした民間資格のことを言います。この資格は、一般社団法人日本人材育成協会と、一般社団法人日本経営管理協会が運営するものであり、認定制度の詳細は団体ごとに分かれており、基準も統一されていません。 労働基準をはじめとした労務管理についての専門的な知識を一から習得することができるので、個人のスキルアップにもつながります。 労務管理士が得る知識は、企業の管理部門に必須な内容ですので、資格の取得が企業へのアピールポイントとなります。 ⇒労務管理について詳しく知りたい方はこちら 労務管理士と社会保険労務士の違い 労務管理士と社会保険労務士は、以下の2点で大きく異なります。 資格の種類 社会保険労務士でなければできない業務がある 資格の種類 労務管理士は、民間団体が認定を行っている資格であるのに対し、社会保険労務士は国家資格であることが違いの1つとして挙げられます。社会保険労務士の資格保有者となるには、社会保険労務士法に基づいた社会保険労務士試験に合格する必要があります。受験資格は短大卒以上であり、合格後も約2年の実務経験が義務付けられています。 社会保険労務士でなければできない業務がある 2つ目に、社会保険労務士でなければできない業務があることが挙げられます。制度上、社員の健康保険や雇用保険の手続きは、社会保険労務士でなければ行うことができません。これを労務管理士が行うと、法律違反になってしまい、罰せされてしまう可能性があります。 労務管理士の難易度 労務管理士の難易度は、比較的易しいと言えます。労務管理士は民間資格なので、取得の難易度は比較的易しく、全国各地で定期的に開催している講座を受講し、試験に合格することで資格の取得が完了します。それぞれの認可団体による公開認定講座を受講してか試験に臨む流れになっているので、講座で学んだことをしっかり身に着けていれば合格することは難しいことではないでしょう。 また、合格率は公開されていませんが、20歳以上という条件を満たしていれば性別や職業、学歴などは不問であるため、誰でも受験することができます。 労務管理士の資格取得方法 労務管理士の資格取得方法は全部で4つです。基本的には指定の口座を受講し、資格認定試験に合格することで取得が可能になります。しかし、地理的な問題で講座に出席できない場合などもあるため、取得方法には様々用意されています。 ここでは、その4つの取得方法について解説します。 公開認定講座 Web資格認定講座 通信講座 書類審査 公開認定講座 労務管理士の資格取得方法の1つとして、公開認定講座があります。全国で定期的に開催されている公開認定講座に出席し、資格認定試験に合格することで、労務管理士の資格を取得することができます。公開認定講座では、講師から直接労務管理士の知識を学ぶことができます。加えて労働基準法を中心に出題される資格認定試験に合格できるまで、丁寧な指導を受けることができます。 Web資格認定講座 労務管理士の資格取得方法として、Web資格認定講座が挙げられます。規定の研修をeラーニングで学習することで、インターネット上で資格認定試験を受験することが可能です。また、Web資格認定講座は学習の日程や場所は決められておらず、加えて受講料が最も安価に設定されています。インターネットに接続可能な環境が整っていれば、多忙な人にも最適な取得方法であると言えます。 通信講座 労務管理士の資格取得方法に、通信講座があります。様々な事情で公開認定講座に参加することができない場合は、規定の通信講座を受講することにより、通信による到達度テストを受験することができます。この試験に合格すれば、労働基準法の知識の習得が一定の基準まで到達したとして認められ、認定講座による資格認定試験に合格したものと同等に扱われるので、労務管理士としての手続きを行うことが可能です。 書類審査 労務管理士の資格は、書類審査での取得方法も挙げられます。書類審査は、実務での経験を重視し、経歴と課題論文によって審査を行う手法です。経験が重視されるため、労務管理に関する実務経験を最低3年以上行ったという証明に加え、労務管理士の資格取得者からの推薦が必要です。 労務管理士の資格が役立つ仕事 労務管理士が行う労務管理の仕事は、企業の社員の労働環境などを管理するものです。具体的に挙げると 雇用の際に必要な雇用契約書の作成 就業規則の管理・運用 社員の勤怠管理 給与計算 これらの業務には労働基準法をはじめとした知識が必要なため、労務管理士が習得しているものがそのまま活用できます。 労務管理士の仕事内容 労務管理士は、労務管理の中でも社員に関する仕事の専門家であると言えます。労務管理士の仕事内容として、以下の6つが挙げられます。 労働契約の締結 労働条件の管理、変更 各種保険の管理 給与、賞与の計算 安全、健康管理や労働環境の整備 就業規則の管理 労働契約の締結 企業は新規雇用者に対して労働契約書を交付することが義務付けられています。一般的にこの業務は労務管理士が行います。 労働条件の管理、変更 社員が昇進や、異動をした際に必要になる労働条件の管理や変更を労務管理士が行います。 各種保険の管理 企業は正社員やパート、アルバイトなどの雇用形態を問わず、一定の条件を満たしている社員に対し、社会保険や労働保険に加入する義務を負います。この時に必要な手続きを労務管理士が行います。 給与・賞与の計算 社員の給与や賞与の計算を、労務管理士が行います。 安全、健康管理や労働環境の整備 […]

職務拡大とは 「職務拡大」とは、従業員の担当する業務を新しく追加することで、任せることのできる業務の範囲を拡大していくことを指します。単純な作業をひたすらこなすよりも、様々な業務を行わせることにより、飽きが減り、業務を覚えているという実感が強くなりモチベーションが向上します。 職務充実との違い 「職務充実」とは、従業員の業務の質を高め、高度化していくことを指します。業務に関する従業員の選択の幅を広げることにより、モチベーション向上が望めます。このように「職務充実」は、職務の権限や責任の幅を拡大することから「垂直的な拡大」と捉えられ「職務拡大」は、担当する業務の幅を広げる「水平的な拡大」と呼ばれています。 職務拡大の具体例 「職務拡大」の具体例として、生産技術の革新が進行すると、生産可能な製品も増加します。これにより、従来のように職人の技術が活躍するような場が減少していきます。従業員は、自分の技術に誇りを持っているものの、それが活躍できる場所、機会がなくなっていくと、モチベーションが減少してしまいます。このような場合において、ある会社で異動を進めていったところ、従業員から「これまでは新しい生産技術が投入されると、自分の利用価値がなくなるようで心配していたが、異動を繰り返し様々な業務を経験することにより、工場全体としての生産性向上に役立てることができていると実感した。」という感想を頂いたようです。 従業員を異動させて従業員の育成や、モチベーションの向上につなげることができるということは「職務拡大」の良い具体例と言えます。 この他にも、営業社員の場合でも、一人の顧客に対し一つの商品を扱うよりも、多数の顧客に多数の商品を扱った方が、商品の知識だけでなく顧客への知識が増えます。そこから営業としての実力が身についたと実感することができ、モチベーションが向上します。営業社員における異動、転職も、職務拡大の良い例と言えます。 意味を理解し、モチベーションの向上に活用しましょう 「職務拡大」や「職務充実」は、管理者側が監督を行う現場において考えるものです。より多角的な視点で部下の業務を見てみれば、人材育成や生産性の向上だけでなく、モチベーションの向上も同時に進行することができます。そのためにも、2つの言葉の意味を適切に理解し、活用する必要があります。 　 スキルナビ編集部

大変な就職活動を乗り越えて企業に就職した新卒社員が、早期に離職するケースは毎年後を絶ちません。入社初日に退職を決断する人もいるようで、人材の確保・育成への多大な投資をした企業にとっては、新卒の離職率を以下に下げるかが課題となっています。 また、投資が無駄になるだけではなく人員配置や正常な事業運営にも影響を及ぼします。 新卒社員の離職は早期離職とはいえ、企業にとってのダメージは大きいです。この記事では、新卒の離職率や理由、早期離職を阻止する対策について解説していきます。 早期離職の定義は新卒から「3年以内」 「早期離職」の定義は、入社後3年以内に離職することを一般的に指しています。2010年に「青少年雇用機会確保指針」が改正され、少なくとも学校卒業後3年間は新卒採用枠での応募を可能とする措置が要請されたことが背景とされています。 厚生労働省では「新規学卒就職者の離職状況」の中で、新卒社員が就職後3年以内に離職する率(離職率)を毎年公表しています。 離職率の計算式は「離職率＝就職後3年以内で離職した人数÷入社日に新卒として入社した人数×100」となっています。 　 　 厚生労働省のデータから見る新卒の離職率の推移 2019年10月に厚生労働省から公表された、2016(平成28)年3月の新規大卒就職者の離職状況では、1年ごとに1割強の人が離職し、最終的な離職率は32％となっています。 就職氷河期と呼ばれる1999年～2005年のデータを見てみると、新卒の離職率が35％前後で推移していますが、入社1年以内での離職者が全体の4割に達しています。これは就職難によってミスマッチが起きた状態で雇用された新卒の人たちが離職した結果ととらえることができます。 リーマンショックの影響から脱した2010年以降は、32％前後の離職率で比較的安定しています。 新卒の離職率は平均3割 2016年3月の新規大卒就職者の離職率は32％です。この数値は事業所の規模や産業別の離職率を平均した数値です。 ■企業規模別3年離職者率 従業員5人未満企業　56.1％ 従業員5～29人企業　51.1％ 従業員30～99人企業　40.1％ 従業員100～499人企業　33.0％ 従業員500～999人企業　29.9％ 従業員1000人以上企業　26.5％ 事業所の規模別になると規模が大きくなるほど離職率が下がり、従業員5名未満の事業所における離職率が57.7%と高くなっています。 ■産業別3年離職率 宿泊業・飲食サービス業　64.2％ 生活関連サービス業、娯楽業　 59.7％ 教育、学習支援業　55.8％ 小売業　49.5％ 医療、福祉　47.0％ 建設業　45.8％ 不動産業、物品賃貸業　43.8％ サービス業（他に分類されないもの）　43.8％ 情報通信業 40.8％ 卸売業　40.5％ 学術研究、専門・技術サービス業　39.5％ 運輸業、郵便業　36.1％ 複合サービス事業　30.7％ 製造業　29.2％ 金融・保険業　28.4％ 鉱業、採石業、砂利採取業　23.7％ 電気・ガス・熱供給・水道業　12.0％ また、産業別の離職率を見てみると、電気・ガス・熱供給・水道業の離職率が9.2%と一番低く、エネルギー業界は人材定着がうまくいっているといってよいでしょう。 宿泊業・飲食サービス業(50.4%)を筆頭に、医療・福祉(39.0%)や小売業(37.4%)などのサービス業の離職率が平均を上回っており、人材の流動が盛んとみることができるでしょう。また、雇用のミスマッチが発生している可能性もあります。 ⇒離職率について詳しく知りたい方はこちら 新卒の離職理由 若年者の離職状況と離職後のキャリア形成Ⅱ（第2回若年者の能力開発と職場への定着に関する調査）｜独立行政法人労働政策研究・研修機構（JILPT）で紹介されている離職率の上位10位を見ていきます。 1位：労働時間・休日・休暇の条件2位：肉体的・精神的な理由3位：人間関係4位：賃金条件5位：やりたい仕事内容ではなかった6位：キャリアアップのため7位：会社に将来性がなかった8位：仕事がうまくできず自信を失った9位：結婚・出産のため10位：ノルマや責任が重すぎた 上位の結果をみると、１年未満で離職する人は、入社前の理想と入社後の現実にギャップを感じてしまう人が多いようです。就職活動中に思い描ける仕事内容には限界があり、実際に働き始めてから「この仕事がしたいのではなかった」と感じることが多いのでしょう。 新卒の離職防止のための施策 早期離職を防止する上で有効な、施策を紹介します。 メンター制度 メンター制度を導入は、新入社員の仕事上・生活上の悩みを気軽に話せる存在を作ることができ、結果的に新入社員の成長の支援を行えます。 メンターには、別部署に所属する入社5年〜7年目の社員が適任といわれていますが、業務の悩みを共有するという点に関しては同じ部署の先輩のほうが良い場合があります。社内や各部署の教務内容によって臨機応変に指名する必要があります。 […]

中間管理職の平均年齢は企業によって異なりますが、一般的に日本の企業では40代が中心とされています。年功序列と終身雇用が影響し、課長に昇進するまで20年程度かかることも。この記事では、中間管理職の平均年齢の違いや、外資系企業で出世するためのポイントを解説し、自分のキャリアに適した企業選びについて考察します。

ポータブルスキルの位置づけ ポータブルスキルとは、その言葉通り業種や職種が変わっても「持ち運び可能な能力」と定義されます。 ポータブルスキルも含めて、社会人が一般的に持つべきスキル、あるいは評価の対象となるスキルは、基礎的なものから順に、ポテンシャル、スタンス、ポータブルスキル、リテラシー、テクニカルスキルの5段階に分類されています。 ポテンシャルは、「潜在力」「可能性」「将来性」といった社会人が仕事で成長するための潜在的知的能力のことを指します。もっとも基礎的なこのスキルは、新卒採用では特に重視されます。 スタンスは、ものごとに対する姿勢や志向を指します。社会人としての基礎となるため、新卒採用者に対して、早い企業では内定段階から、レベルの測定やレベルアップのための研修を実施しています。 ポータブルスキルは、「真面目さ」、「積極性」、「几帳面さ」といった特定の業種・職種・経歴にとらわれない能力のことを指します。特に、環境の変化や新しい業務内容への適応が必要になったときに重要となるスキルであるため、最近では、中途採用において重要視されるようになってきています。 リテラシーは、「語学力」、「ITスキル」といった業務を遂行する上での基盤となる能力のことを指します。一般的には、自己啓発の一環として、社員が個人的にスキルアップをはかることが多く、企業が時間的、金銭的に補助する場合もあります。 テクニカルスキルは、実際の業務を遂行するために必要となる専門的なスキルのことを指します。人事評価やタレントマネジメントにおいて、主要な対象となるスキルで、企業内研修では、もっとも重視され、集合研修だけではなく、OJTも含めてレベルアップがはかられます。 以上のような5段階の中間に位置するポータブルスキルは、新卒社員や若手社員で重視されるポテンシャルやスタンスとは異なり、ある程度社会人経験を積んだ中途採用社員が早期に新しい企業文化に順応し、以前とは異なる業務内容に対応するために必要な能力と位置づけられています。 ポータブルスキルの内容 ポータブルスキルは、より具体的には、「対人力」、「対自分力」、「対課題力」の3つの能力から構成されます。 対人力は、人に対するコミュニケーション能力のことで、以下のような能力が含まれます。 – 集団をまとめていくことができる力 – 相手に対して、自分の考えを理解納得させることができる力 – 相手に気を配り、支援やサポートをすることができる力 対自分力は、行動や思考のセルフコントロール能力のことで、以下のような能力が含まれます。 決断力 – 一度決めたら最後まで貫く潔さで行動できる力 冒険力 – 新しいことに対して危険を恐れず挑戦することができる力 持続力 – 長期間継続してひとつのことに取り組むことができる力 対課題力は、課題や仕事の処理対応能力のことで、以下のような能力が含まれます。 試行力 – 自分で色々と試行錯誤しながら物事を進めることができる力 計画力 – 情報を整理して物事を段取りよく進めることができる力 分析力 – 本質を捉えようと深く掘り下げて考えることができる力 ポータブルスキルとタレントマネジメントシステム 「リテラシー」や「テクニカルスキル」の場合は、レベルが高ければ高いほど優秀という判定になりますが、ポータブルスキルの場合は、絶対的な優劣が判定できるわけではありません。 例えば、「対人力」は、「主張力」「否定力」「説得力」「統率力」「傾聴力」「受容力」「支援力」「協調力」の8つの能力から構成されますが、これらは、先頭に立って引っ張るタイプに見られる「主張力」「否定力」「説得力」「統率力」と、周りと協調して仕事を進めるタイプに見られる「傾聴力」「受容力」「支援力」「協調力」に分けることができます。一般的に前者の能力が高い人は後者が弱く、後者の能力が高い人は前者が弱いという傾向にあるため、どちらが良いかは、企業側がどういう人材を求めているかによって評価が分かれることになります。 したがって、ポータブルスキルを判定するには、採用すべき人材のポータブルスキルのタイプを事前に明確にしておかなければなりません。そのためには、常日頃、在籍する社員のポータブルスキルを評価し、人事考課データと組み合わせて、ハイパフォーマー（評価の高い社員）がポータブルスキルのどの項目について高いレベルを持っているかを分析する必要があります。このような分析を可能にするためには、スキル管理と人事考課の両方の機能を持ち、２つのデータが統合されているタレントマネジメントシステムの存在が不可欠であるといえるでしょう。 スキルナビ編集部

組織において中間管理職は、人材の育成や組織の調整、事業のマネジメントなど、重要な業務を担うことも多い非常に重要なポジションです。では、優秀な中間管理職とはどのようなスキルや能力を持っているのでしょうか。ここでは、中間管理職の役割や求められるスキル、資質とはどのようなものなのか、解説していきます。 中間管理職の役割 中間管理職には様々な役割があります。主なものとして、現場全体のマネジメント、部下に対する人材育成、上長と部下を繋ぐパイプ役などが挙げられるでしょう。 中間管理職はある程度大人数の社員を束ねて率いていく立場にあります。そのため、自らが率いる社員や業務全般に対して全体を通したマネジメントを行っていく必要があります。部下の個性や得意不得意を把握し適切な人事配置を行ったり、積極的に部下とのコミュニケーションを取り、信頼関係を構築したりすることで、円滑に業務を遂行できる方向に導いていく必要があるでしょう。また、現在進行している業務を把握しその進捗状況を整理したり、全体の目標設定を明確にしたりすることなども、全体のマネジメントとして求められます。 また、自らが率いる部下の人材育成も中間管理職の役割の一つです。上記したような円滑なコミュニケーションによる信頼関係の構築や、適切な評価、仕事のしやすい環境づくりなどによって後進の育成を行います。他にも上長と部下を繋ぐパイプ役として、トップマネジメント層の考えや現場に求めることなどを現場に伝えたり、反対に現場目線だからこそ気づく改善点などをトップに伝えたりすることも中間管理職には求められます。 このように、中間管理職は様々な役割が求められる、非常に重要なポジションであると言えるでしょう。 ⇒中間管理職の平均年齢に関してはこちら 中間管理職に必要な能力 ここでは中間管理職に必要な能力を４つ紹介します。 コミュニケーション能力 中間管理職は上司と部下の繋ぎ役になることも多く、円滑に進めるためにはコミュニケーション能力が必要となります。昨今のリモートワークによりコミュニケーションが不足することも多いため、中間管理職の方が率先してコミュニケーションの場を作るようにしましょう。また、新入社員や新たに異動してきた社員に対してのフォローや指導も大切な仕事です。どんな相手に対しても円滑に人間関係を進めるために、コミュニケーション能力が必要になります。 課題の解決能力 中間管理職は課題が生じた時に俯瞰的な視点で捉える能力が必要です。課題が生じた原因を理解し、今後同じような課題が生じないよう防いでいきましょう。生じてしまった課題を根本から解決していくことが大切です。また、課題が同時に多数生じた場合、優先すべき課題を見つける能力も必要となります。 情報収集・分析能力 中間管理職の業務のひとつに経営の指針や計画に沿って業務を遂行していくことがあります。そのために関連する情報を収集する能力、分析する能力が必要です。市場の動向や他企業の事例に着目し、自社に何が足りないのか？自社の発展のために何をすればいいのか？など具体的に分析して業務に活かす能力が必要です。 人材を育成し管理する能力 業務の管理や遂行だけではなく、部下のサポートや部下のモチベーション管理も中間管理職の大切な業務のひとつです。課題を抱えている部下をサポートし、課題の解決に向けて指導していきましょう。また、部下に業務を任せていくことも部下の成長のために必要です。部下のモチベーションや能力を考慮して、適切な業務を配分すれば、部下の成長に繋がるでしょう。 中間管理職の育成がうまくいかない要因 高い実務能力や業績を評価され、中間管理職に抜擢されたにもかかわらず、実際にその業務にあたってみると想定より活躍出来なかったり、優れた業績を残せなかったりするという事態はしばしば起こります。その原因として、実務を行うプレーヤーとしての立場と、管理職というマネージャーとしての立場の意識の違いが最も大きなものとして考えられるでしょう。プレーヤーとマネージャーでは求められる役割が全く異なります。そのため、プレーヤーとして優秀な成績を残していた社員が必ずしもマネージャーとしても優秀な成績を残せるとは言えないのです。 中間管理職に求められる役割は自ら業務にあたって成果を出すことではなく、多くの部下を率いてチームとして高い業績を残すことです。部下に任せるべき業務に管理職の人間がプレーヤーとしてあたってしまうと、部下が成長する機会も失ってしまいますし、マネージャーとしての能力も磨くことが出来ません。部下に対して適切に業務を配分し、円滑に業務が遂行されるよう全体のサポートを行うのが中間管理職の役割です。それを理解し、意識しながら業務にあたらなければ、中間管理職として優れた業績を残すことは出来ないでしょう。 ⇒中間管理職のストレス要因についてはこちら 中間管理職に向いている人とは？ では、中間管理職に適した人材とはどのような資質を持っているのでしょうか。中間管理職に向いている人は、柔軟な考え方を持っていて器量の大きな人、バランス感覚が優れている人、ストレスに強い人が挙げられます。 中間管理職の役割は組織全体を見通しながらチームとして優れた業績を挙げることです。そのため、プレーヤーとしての考え方から仕事に対する考え方を根本から変える必要があり、常に思考を柔軟に持っている人が適しています。また、多くの部下を抱えて彼らの育成などにも積極的に励む必要があるため、皆に信頼されるような器量も必要でしょう。 また、中間管理職は自分の所属する部署のことだけではなく、他の部署との関わり合いや組織全体の状況を把握する必要があります。それらを調整し、他部署との的確な連携を取るために組織全体のバランスを取れるような、ビジネスにおける的確なバランス感覚を持っていると、中間管理職が向いていると言えます。一方で、そういった調整の中で他部署や自分の上司、部下などとの間で板挟みの状態となってしまい、その対応に苦労することもしばしばです。そのような状況に陥っても前向きに状況をとらえ、適切に解決に導くことが出来るストレスに強い人も、中間管理職には適しているでしょう。自分だけで問題やストレスを抱え込みすぎるのではなく、適切にそれらに対処して解決できることが、ストレスやプレッシャーの多い中間管理職には重要です。 中間管理職を行う上で大切なこと ここからは、中間管理職としての仕事をする中で大切なことを紹介します。 信頼関係を築く力がある 中間管理職は多くの部下だけではなく会社のトップマネジメント層や他部署の管理職の人間など、多くの人間と関わる機会が多く、円滑な業務を行うために良好な関係を築く必要があります。かかわりのある多くの人間と信頼関係を築くことの出来る力は、中間管理職にとって必要不可欠とも言える大切な能力だと言えるでしょう。同じ仕事に取り組む人たちとの厚い信頼関係は業務における円滑な連携や効率化につながります。積極的なコミュニケーションやお互いの仕事のサポートなどを通して、多くの人間と信頼関係を築くことが出来るように行動することが大切です。 ここで重要なのは、信頼関係を築くことと個人的に仲が良いことは決してイコールではないということです。中間管理職として築く必要のある信頼関係はビジネス上の信頼関係であり、プライベートでどれほど仲が良くともビジネスの関係を築けなければ適切とは言えません。それぞれの相手の立場を尊重しつつ、仕事の中ではお互いに頼りに出来るような良い関係を築いていく必要があるでしょう。 責任感がある 中間管理職はプレーヤーと比べると関わる業務の規模も大きく、また多くの部下の上司として責任を持つ必要もあります。そのため、しっかりとした責任感を持っていることは中間管理職にとって大切なことです。 一つ一つの行動や仕事に対して責任感をもって取り組んでいると、上司からは頼りになる、仕事を任せられるといったように強い信頼を得ることが出来ます。また、部下のミスやトラブルをカバーする、上司として責任を取るといった行動を見せることで、部下にとって信頼できる理想的な上司になることが出来ます。もちろんミスをカバーするばかりではなく、上司としてきちんと注意したり、今後同じようなことがないように適切な指導をしたりして部下の成長を促すことも、並んで重要となるでしょう。 コミュニケーション力が高い 中間管理職は上記した通り、多くの人と信頼関係を築く必要があり、また多くの部下をまとめる能力や会社のトップの人間と上手く付き合っていく能力が必要です。そのために高いコミュニケーション能力は中間管理職にとって必要不可欠となるでしょう。 コミュニケーション能力と簡単に言っても、プライベートですぐに仲良くなれることや話が面白いといったことがコミュニケーション能力の高さに直結するというわけではありません。真にコミュニケーション能力が高い人は、相手の立場を理解した上でその場その場に合った言葉選びが出来たり、場の雰囲気をコントロールしたりすることが出来ます。また上司と部下とのパイプ役として、お互いの言葉を簡潔に分かりやすく意思伝達することにもコミュニケーション能力を活かすことが出来るでしょう。 マネジメント能力が高い 中間管理職は仕事の内容がプレーヤーとは大きく異なり、多くの部下をまとめて業務進捗などをマネジメントし、チームとして成果を挙げられるよう適切に導いていく必要があります。そのために高いマネジメント能力を身に付けていることは大切だと言えるでしょう。 単純に部下たちの業務内容を管理するだけではなく、誰にどのような仕事を任せるべきか考えることや、チームが行き詰まった時に適切なサポートや手助けをすることなども中間管理職には求められます。そのためには自分がまとめる部下の能力や個性を把握し、マネジメントしていく必要があるでしょう。また、多くの部下の人材育成にもあたる必要があるため、部下それぞれが成長していくことが出来るよう人材マネジメントを行う必要もあります。このように、中間管理職が行う業務の多くは業務マネジメント、チーム全体のマネジメント、部下の人材マネジメントといったようにマネジメント能力が直結するものが占めています。チームが円滑に業務を行えるよう、自らのマネジメントが適しているかしっかりと見つめ直しながら業務にあたることが必要です。 中間管理職をやるうえでの注意点 中間管理職として仕事をする際には、求められる能力や大切なことだけではなく注意すべきこともあります。ここからはどのような行動が中間管理職としては適した行動ではないのか紹介します。 部下の仕事をしない 中間管理職の業務のゴールはあくまで自らが率いるチームや部署としての高い業績であり、自分がプレーヤーとして活躍することではありません。そのため、プレーヤーとして部下が行うべき仕事を自分がやってしまうことは、中間管理職として適しているとは言えないでしょう。 また、部下の人材育成を行う必要がある以上、部下の仕事を奪ってしまうような行動は本来の業務に反しています。部下の仕事をしてしまうと、部下も仕事を通じて成長することが出来ず、結果的に部下に仕事を任せられず自分の首を絞めることにもつながりかねません。仕事を任せた部下が行き詰まったり、苦労したりしている時に程よくサポートしたり手助けしたりして気遣うことは上司として欠かせないことなので、そういった方向で部下のアシストを出来るように努めましょう。 叱らない 中間管理職は多くの部下をまとめている以上、部下のミスや失敗を注意したり指導を行ったりする必要もあるでしょう。その際、感情的になって?りつけたりしてしまうことがないように気を付ける必要があります。 部下を?りつけてしまうと、その当人からの信頼を失ってしまったり、反感を買ったりしてしまうことにもつながりかねません。また、部下を叱っている姿は傍から見て好印象とは言えないでしょう。そういった行動はチーム全体の雰囲気の悪化にもつながってしまい、士気を下げて業務効率を低下させてしまいます。ただし、叱らないとはいえミスや失敗に対して甘い態度を取ることは適切ではありません。部下のミスなどに対しては、今後同じようなミスが起こらないよう指導をしたり反省や振り返りを促したりすることで、その部下の成長にもつなげることが出来るでしょう。 中間管理職は重要なポジションだが、難しい 中間管理職は組織の中核を担う、組織には欠かせない重要なポジションです。一方で、任命されたらすぐに管理職として活躍できるとは言い難い非常に難しいポジションでもあります。中間管理職として適切な業務をこなし活躍が出来るよう、様々な能力を身に付け、成長していきましょう。 　 　 スキルナビ編集部

世界的にIT化が遅れている日本では、先端IT技術を持つ人材が枯渇しており、IT人材を採用することが困難となっています。そのため、自社内でIT人材を育成する必要性を感じている企業が増加しています。 今後、新たなビジネスの促進をしていくうえでIT技術が必要不可欠なため、自社内でIT人材を育成する必要性や育成のポイントについて押さえましょう。 IT人材の現状 経済産業省が発表した「デジタルガバナンス・コード2.0」（旧：DX推進ガイドライン）では、DXの定義を「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」と記載しています。 このDXを推進するためにどのような人材が必要になってくるのかを解説します。 日本におけるDXとは 独立行政法人情報処理推進機構の「DX推進指標 自己診断結果 分析レポート（2020年版）」によると、DX に向けて着実に取り組んでいるものの、まだDX推進を取り組めていない企業も存在しています。 特に、「人材育成・確保」に課題を感じている企業が多く、DX推進に必要な人材の育成や確保は共通の課題であると考えられます。 IT人材が不足している 経済産業省の「IT人材需給に関する調査」によると、2030年時点でのIT人材の不足数は最大79万人と予測されています。日本のIT人材はIT関連産業以外にも求められており、労働人口が減少していく中で、先端IT技術を取得した人材の育成が追いつかない現状があります。 中でもビッグデータの活用やIoTを開発することができる「先端IT人材」の確保が難しくなっています。 　 　 IT人材育成のための政府の取り組み 経済産業省ではIT人材を育成するさまざまな取り組みを行っています。 ｉコンピテンシ・ディクショナリによる能力の見える化 経済産業省では、ｉコンピテンシ・ディクショナリなど、IT関連サービスの提供に必要とされる能力を明確化・体系化した指標を公開しています。 また、ITに関する知識や技術、サイバーセキュリティに関する知識などの資格試験の結果を見える化するなど、人材育成に活用可能な情報を提供しています。 IT人材の発掘・育成 若手向けにコンテストやディスカッションの場を設けています。コミュニティでの学びの場を提供することで、IT人材の裾野拡大を図っています。 国際的な人材育成支援 アジア地域でIT技術者を対象とする試験制度を創設し、海外のIT人材を確保を目指しています。JETROやHIDAと連携しアジアにおけるIT人材育成支援なども積極的に取り組んでいます。 IT人材のスキル IDC Japanによれば、200名以上のIT部門マネージャーのうち71%が、200名の業務部門マネージャーのうち51％が、業務部門でも「IT技術の概要教育」または「業務部門自身でIT技術導入ができるような教育」は必要だと回答しています。 このことから、専門的知識のみを持った人を求めるのではなく、ほとんどの社会人に共通して求められる能力として定めるのが望ましいのではないでしょうか。 また、IT人材の確保を採用だけに頼っていては外国企業に太刀打ちはできません。自社内でIT人材育成を強化するということが重要になります。 そして、自社内で育成を行うためには、デジタル化をはかりたいタスクを打ち出し、そのタスクを遂行するために必要なITスキルを明確にする必要があります。 ITスキルの明確化には経済産業省が公開しているｉコンピテンシ・ディクショナリ」の活用がおすすめです。 コミュニケーション能力 社内の関連する部門と連携する必要があるため、コミュニケーション能力も大切な要素です。 組織やビジネスの課題に着目し、その課題のボトルネックを洗い出し、解決策を導き出す思考力や、周りの人を巻き込んでタスクを動かす能力は必要です。 IT人材育成のポイント では、必要なITスキルとコミュニケーション能力を兼ね備えた人物を育成するためのポイントはあるのでしょうか。 新しい技術を学べる環境の提供 手作業の業務をデジタル化することで、手作業の業務はなくなります。一方で、デジタルを運用・管理する業務は発生します。通常、専任者や知見のある人を採用するのですが、手作業を担当していた従業員を教育し、デジタルの管理業務を担当する事ができれば、企業は人材を有効活用することに繋がります。 DX人材・IT人材に必要なスキルは、新たなスキルを身に着ける必要があるため、自社で今後必要となるスキルを明示し、気軽に受講できるセミナーやオンライン講座を準備するといった取り組みを行う必要があります。 「IT人材採用」から「IT人材育成」へ 採用に頼らず、一部の企業では研修を通じIT人材の育成や開発環境の内製化を行っています。 その一方で「自社内で研修を行おうにも、研修管理ができない」、「IT研修といっても何を教えればよいかわからない」といった課題を持った企業も多くいます。 スキルナビでは、研修の提案やスキル管理を行うことができます。 　 　 スキルナビ編集部

労務管理費とは 労務管理費とは、主に建設工事現場において、下請負契約に基づいて働く現場労働者と、請負企業が臨時で直接雇用する「現場雇用労働者」の労務費用などの工事原価に算入される諸経費のことを言います。この労務管理費は、現場管理費の一部に当てはまります。 ⇒労務管理のシステムについて詳しく知りたい方はこちら 現場管理費と労務管理費の関係 現場管理費とは、工事現場を管理するための費用のことを言います。大工などの労務費や、クレーンなどを用いるための機械費など、工事に直接かかわる費用に加え、現場監督を雇用するための人件費なども当てはまります。 賃金以外での現場作業員に関わる作業用具や作業着の費用、食事代などの内訳を「労務管理費」といいます。 労務管理費の内容 労務管理費には、賃金以外の場面で作業員に関わる費用が主に当てはまります。 具体的な例をいくつか挙げると 打ち合わせなどの飲食代 安全協力会費、互助会 安全帽や軍手、雨具などの作業着およびクリーニング代 遠方作業の宿泊費 人身事故の処理費 などが労務管理費の内容です。 労務費と労務管理費の違い 労務管理費が賃金以外の場面で発生する費用であることに対して、労務費は製造に直接関わる社員に支払う賃金が当てはまります。詳細については後述しますが、労務費は人件費の内の1つであり、さらに「直接労務費」と「間接労務費」に分けられます。 労務費とは 労務費とは、人件費の内に該当し「特定の製品を生産する場合に発生する費用」のことを指します。 「製造部門の社員に対して支払う賃金や給料」が労務費に該当します。同じ「賃金や給料」であっても、他部門の社員分は販売費や一般管理費として計上されます。 直接労務費と間接労務費 労務費は、製造の過程で直接関わる「直接労務費」と、その他すべてに関わる「間接労務費」に分けられます。労務費を計算する場合は、この2つに注意して行いましょう。 直接労務費は、製造において加工や組み立てなどに直接関わる社員（直接工）が大部分を占めます。この直接工が間接作業を行うことがありますが、これは直接労務費には該当されません。 間接労務費は、直接労務費に含まれない全ての労務費のことを指します。機械の調整や清掃作業などを行う社員（間接工）が大部分を占めます。 労務費と人件費の違い 一般的に人件費は、給料や賞与、手当などの費用に当たるものです。労務費は人件費のうちの1つに該当し「商品の製造に関わる人にかかる給料や手当」のことを指します。 労務費が使われるのは主に会計管理や原価計算で、製造業や建設業において発生することが多いです。 労務費の内訳 労務費の内訳は、以下の5つに分けられます。 製造部門への賃金 自給で働くアルバイトやパートタイマーなどの雑給 製造部門の社員の賞与や、通勤費などにあたる従業員賞与手当 製造部門の社員の退職のために計上する退職給付費用 社会保障などの法定福利費 違いを確認し、労務管理に役立てましょう 労務管理費は、現場管理費の内の1つであり、賃金以外の場面で発生する費用です。これに対し労務費は、人件費に該当し、製造に直接関わる部門の社員の賃金や手当のことを指します。 2つの違いや範囲をしっかり理解し、今後の労務管理で活用できるようにしましょう。 　 　 スキルナビ編集部

「離職率」というと、企業の働きやすさの基準になる数値というイメージがあります。離職率が高いからといって必ずしもその企業が働きにくいということにはなりません。ですが「離職率が高い＝働きにくい、労働環境に問題がある」というイメージを持たれやすくなることは確かです。また離職率が高いと人財育成の障害となることもあります。 そんな離職率ですが、実は離職率の定義や計算方法は法律で規定されていません。そのため各企業によって定義、計算方法は様々です。今回は多いケースをご紹介した後、離職率が高くなる要因と対策をご紹介します。 離職率の定義 一般的に多くの企業では、離職率は「一定の期間において、在職している人に対して退職した人の割合」です。この「一定期間」にも規定はありません。一般的には1年が多いですが、意図的に離職率を低く計算することもできるのです。極端な話3カ月でも、1カ月でも問題ありません。ちなみに、総務省統計局などの公的な機関の資料では、この一定期間は1年に定められることが多いです。 ⇒離職率について詳しく知りたい方はこちら 離職率の計算方法 企業で採用されることの多い計算方法は、「一定期間に退職した人数を、起算日に在籍していた人数で割る」というものです。例えば、100名の企業で、1年間で10名が退職しました。この場合、退職者10名÷起算日における在籍者100名×100＝年間離職率10％となります。 離職率を見るときは、計算方法や期間によって数字が変わるということを理解しておきましょう。 離職率が上がる原因 離職率が高い要因には、以下の5つが挙げられます。 平均年収が低い 残業が多い、休日が少ない 人事評価制度が整備されておらず、評価に不満を感じる 人間関係において働きずらさを感じている。 企業に将来性がない。スキルアップが見込めない。 もしも上記に心当たりがあれば、放置しておいてはいけません。離職率が高いと人材が定着しない→人材が育たない→成果が出ない→残業が増える＆給与が上がらないといった悪循環が生まれてしまうでしょう。もちろん離職の理由は人それぞれです。企業に求めるものも人それぞれですから、例えば平均年収は低くともスキルアップが望めれば、その人はいい企業だと評価することもあります。一方で平均年収さえ高ければ労働環境は妥協するという人もいるでしょう。 離職率を下げる施策 離職率を下げるためのポイントは4つです。 1:労働時間の管理 社員の労務管理を行うことが重要です。働きすぎていないか、仕事量に偏りがないか、しっかり把握し管理しましょう。正しい人事評価にもつながります。 2:福利厚生の充実 社員が働きやすい環境を作りましょう。例えば育休制度がないと、結婚や出産の際、「働きづらい」と退職してしまうかもしれません。社員の価値観は１人１人異なりますし、企業に求める手当もそれぞれです。社員全員が納得するような、完璧な福利厚生を備えることは難しいです。しかしだからこそ、充実させようという意識を持つことが大切です。 3:採用時のすり合わせ 採用を行う際、企業理念だけでなく、社風や福利厚生、企業としての取り組み、昇給などを明確に説明することで「思っていた働き方ではない」となってしまうことを防止できます。特に休暇や給与については人間が生きていく上で大切なことなのに「触れない方がいい事」のようになってしまっています。企業から説明することで自分の働く姿をよりイメージしやすくなります。 4:社内環境 社内の環境は離職率に強く関係する要素です。厚生労働省による令和元年の雇用動向調査結果の概況によると、女性では11.8%、男性では7.7%もの人が、「人間関係に問題があった」という理由で退職しています。自社の環境を見直し、改善することで、人材の定着につながるでしょう。 離職率のデータをもとに分析することが大切 離職の理由がさまざまであること、またあくまでも傾向であることを踏まえるとともに、離職率のデータを見る際は、そのデータに使われている期間、計算方法などにも気を付けて分析すると良いでしょう。 データ分析と行い、離職率を下げるためにはタレントマネジメントシステムの導入がおすすめです。スキルナビはデータを蓄積し、最適配置をシミュレーションできます。 　 　 スキルナビ編集部

海外からの労働力の流入やAI等の導入による業務の機械化、自動化が急速に進み、労働の在り方も変化しつつある昨今において、企業が競争を生き抜いていくには、自ら物事を考え提案し、企業のために主体的に尽力できる優秀な人材を育成することが必要不可欠です。いかに優れたビジネスモデルがあっても、それを実行する人材が優秀でなければ、ビジネスが失敗に終わることも珍しいことではありません。 適切な人材育成の実施は、企業の業績向上につながる重要なファクターです。ぜひ、参考にしてみてください。 人材育成とは 人材育成とはその名の通り、「人を育てる」ことです。しかし、単に育てると言っても、仕事が出来るように社員を育成するだけでは人材育成とは言えません。与えられた仕事をこなすだけではなく、自発的に行動を起こし、主体的に仕事に取り組むことが出来るような人材、さらには「会社の経営理念の実現に貢献できる人材」を育てることが人材育成の本質となります。人材育成を通して、技術スキルや仕事のノウハウより高次元である、社員のヒューマンスキルを向上させていくことが重要です。 人材育成とは企業の業績向上のために必要なもの 人材育成によって社員のヒューマンスキルを磨くことで、社員は主体的に企業のために行動し、仕事に取り組むことが出来るようになります。結果として、仕事の中の具体的な判断・行動がより良いものとなり、企業の業績向上に繋がります。 ただ受動的に与えられた仕事をこなしているだけの社員と、自社のために必要な仕事は何か、業績向上のために自分が出来ることは何かと能動的に考えながら仕事に取り組んでいる社員とでは、業績向上に大きな差があるでしょう。後者のような人材を育成し、企業の業績を向上させるために、人材育成は必要不可欠です。 人材育成とは生産性向上のために必要なもの 人材育成によって社員の能力を向上させることで、社員の生産性を高めることが出来、延いては企業の生産性の向上につなげることが出来ます。 様々な業界で人手不足が叫ばれ、また新規の雇用にかかるコストも莫大である現代において、企業の成長のためには、社内の人材の能力を育成することで生産性を向上させることが最も現実的であると言えます。社員の能力の強化を図る人材育成は、企業の生産性の向上に有効な手段であると言えるでしょう。 人材育成を始めるときに行うべきこと 人材育成を始める際に、いくつか行っておくべきことがあります。これらが行われないと、自社に合った適切な人材育成を行うことが難しくなってしまいます。 自社の人材育成のことを理解する 人材育成を行う際、自社が将来どのような組織となっているのかを想定した上で、自社に適した人材の育成を行う必要があります。自社に必要な人材、求めている人材は何なのかを十分に理解した上で人材育成を行わなければ、適切な人材育成とはなりません。 現在の自社の人員構成はどのようになっているのか、年齢別や役職別などで分類し、具体的に「5年後には管理職の社員が不足するため、それまでにリーダーシップを身に付けた人材を○○名育成する必要がある」といった形で自社の将来を分析する、このようにして適した人材育成を探っていくことが必要となります。 人材育成がうまくいっていない理由を分析する 簡単に人材育成と言っても、それに求めるものは立場や役割、人によって様々です。本質は「会社の経営理念の実現に貢献できる人材」を育てることだとしても、その過程にどのような能力を求めているのか、という点は人によって大きく異なっており、そのズレによって適切な人材育成が出来ない場合もあります。 皆がどのような教育を求めているのかを整理し、多方面のニーズに配慮しながら人材育成を行わなければ、モチベーションの低下が引き起こされたり、提示した人材育成が受け入れられなかったりするでしょう。自社の人材育成が上手くいっていない場合は、このようにそれぞれのニーズを整理、分析する必要があるのです。 人材育成を行うことで解決したいことを明確にする 人材育成は、何の目的もなく漠然と行っても十分な効果を発揮しません。本格的な育成を行う前に、「自社が今どのような課題を持っているのか」、「それは人材育成によって解決可能なのか」、そして「解決可能ならばどのような教育が適しているのか」、といったことを明確にした上で人材育成を行うことで、その成果はより良いものとなります。 課題を明確化するためには、自社の組織全体の構成を理解した上で、社内の管理職層や現場の若手などにヒアリングを行っていくと良いでしょう。リアルな現場の声を聞くことで課題を洗い出し、それらが人材育成で解決可能ならば積極的に課題解消に取り組んでいくことで、企業の業績アップに直結するような人材育成を行うことが出来ます。 　 　 人材育成のための施策 一口に人材育成と言っても、その方法には様々なものがあります。そして、その方法によって適した育成対象や育成分野があったり、一方でコストや現場への負担などのデメリットがあったりします。このように複雑な人材育成を長期にわたって効果的に行っていくには、企業全体で人材育成のための施策を打っていく必要があるでしょう。 新人教育のための体制を明確にする 人材育成において、新人教育はとりわけ重要な意味を持っています。新人教育に失敗すれば、莫大なコストをかけて採用した新入社員の離職にもつながりかねません。効果的な新人の人材育成を行えば、将来の自社の成長に非常に大きな成果を与えるでしょう。 ここで活用したいのが、「スキルマップ」と呼ばれるものの作成です。スキルマップとは、年次や役職によって必要なスキルや習得しておきたいスキルはどのようなものかを分析し、時系列で一覧できる表にしたもののことを指します。自社に適したスキルマップを作成することによって、体系的な教育制度を構築することが出来、社員の業務遂行能力を簡単に把握することが出来るようにもなります。 「入社〇か月の段階では〇〇のスキルを身に付ける」といったことが分かりやすい表の形で示されることによって、教育を行う社員側の負担も軽減されますし、教育を受ける社員も将来の明確なビジョンをもって研修などに取り組むことが出来るため、スキルマップは人材育成には必要不可欠とも言える要素です。 目標設定を明確にする 人材育成を行う際、その目標を明確に設定する必要があります。そこで役に立つ施策が「目標管理制度」と呼ばれるもので、目標管理制度とはグループ、または個人で目標を設定し、その達成度合いによって評価を決める制度です。マネジメントで有名な経営思想家であるピーター・ドラッカーが自著で提唱した組織マネジメントの概念のひとつです。 目標管理制度について重要なことは、「目標管理」は決して誰かから一方的に決められた目標の達成を目指すものではないということです。あくまで目標は社員が自ら設定し、上司はその適正度を確認して組織としての目標との連動を図りながら、達成に向けてサポートしていくという立場を取ることになります。この制度の導入により、社員はただ受動的に教育を受けるのではなく自らが設定した目標に向けて努力していくことになるため、モチベーションを高く維持することができ、より良い人材育成が期待できます。また、自ら目標を設定しそれを達成するという行為そのものによって、社員の社会的責任や自発的な行動力、主体性などを成長させることも出来るでしょう。 このように、目標設定を明確にするために目標管理制度を導入することで、人材育成における様々な恩恵を得ることが出来ます。この制度によって効果的な教育を受けることが出来れば、将来的には会社のけん引力ともなり得る人材に成長させることが出来るでしょう。 OJTを導入する 人材育成には外部・内部の集合研修や自己啓発などの方法がありますが、中でもOJTを導入することで非常に効果的な人材育成を行うことが出来ます。OJTとは、「On the Job Training」の略称で、新人社員などに対して、実際に業務を体験させながら仕事を覚えてもらう教育手法です。 OJTはメリットとして、実務上で必要となる知識やスキルをその場でタイムリーに直接教えることが出来るため、実務能力を身につける効果が高いことや、相手に合わせて教え方を調整できることなどがあります。一方でデメリットとして、教育する人などによって指導にばらつきが出てしまうことや、現場の業務に対して負担が大きいことがあります。OJTは企業における新人教育の主流と言っても過言ではないほど一般的なものですが、指導体制を整えた上で適切に実施されなければ、高いコストに対して十分な効果を発揮しなくなってしまう危険性を持っています。そのためOJTの導入の際は、人事担当者と現場での教育担当者が密接に連携し、目標設定やOJTと実務との時間配分、教育に対する意識の強化などを行うことで、適切な指導体制を整える必要があります。 人材育成のための研修 人材育成のために行われる研修には様々なものがあります。講師による集合研修やOJT、自己啓発などがその具体的な例です。これらにはそれぞれに育成対象として適切な分野があり、またそれぞれコストや現場への負担などの面でメリット・デメリットを持っています。 人材育成のための研修を行う際は、社員が各スキルを身に付けるにあたって、どのような育成手段を選択するのが最も効果的か、コストを抑えられるものは何かなどについて検討することが必要となるでしょう。 新卒から3年目に向けての研修 ここでは独立行政法人労働政策研究・研修機構による実際の調査「人材マネジメントのあり方に関する調査」（2014年）をもとに、役職や年齢層に応じてどのような育成方法が適しているのか、分析します。まず新卒から入社3年目、いわゆる若年層と言われる層に対してはどのような研修が求められるのでしょうか。 若年層の育成方法として活用されているものには「計画的・系統的なOJT」、「個別評価や考課など定期的な面談」、「企業が費用を負担する社外教育」などが主なものとして挙げられます。OJTは現場での仕事内容を教えるのに適した育成方法ですし、まだ企業に入って間もない社員に対して頻繁に面談を行うことは不可欠だと考えられるため、若年層に対してはこういった育成方法を活用していくと良いでしょう。 若年層への研修には様々な課題があります。例えば、採用段階では十分にその社員の情報がないために本人に合わせた育成方法が取りづらいこと、入社後ギャップで離職率が高まる危険性があることなどが挙げられるでしょう。これらを解消するために、若年層に対する研修は研修を受ける本人のモチベーションを高く維持できるようなものや成長を実感できるものなどが適しています。適切な目標設定や本人の特性に合わせたOJTなどに力を入れ、離職リスクを軽減しながらこれからの会社を担えるように能力を開発していくことが肝要です。 3年目以上の中堅社員に向けての研修 入社3年目以上、いわゆる中堅層の社員に対してはどのような研修が求められるのでしょうか。 中堅層の育成方法として活用されているものには、「個別評価や考課など定期的な面談」、「企業が費用を負担する社外教育」、「目標管理制度による動機づけ」などが主なものとして挙げられます。また、「出向などによる他企業との人事交流」や「事業所間の配置転換」など、大きく環境を変化させてキャリア形成を行うような人事異動も中堅層で多く行われているようです。 中堅層の社員は、適度に社内での実務経験を積んでおり新たに仕事を覚えるといったことが少なくなってくるため、若年層に比べて人材育成による成長が停滞することが多く、事実、中堅層の人材育成に課題を抱える企業は若年層と比べると多くなっています。そのため、目標管理制度を適切に利用してモチベーションを高めたり、人事異動による新たなキャリア形成を図ったりすることが適切だと言えるでしょう。 中堅層の社員の多くは若年層に比べると離職リスクが下がり、安定した業績を挙げられるようになっていきますが、一方で成長速度や向上心が低下していってしまうのも事実です。その特徴を理解した上で、適切にモチベーション管理を行い人材育成に取り組むことが重要です。 管理職育成に向けての研修 ある程度の実績を残しており、勤続年数を積み重ねている中堅層の社員は、将来会社を引っ張っていけるようなリーダー、次世代リーダーを目指すことになります。役職としては管理職を目指すことになるでしょう。ただし、次世代リーダーになるにはそれ相応の素養が必要不可欠です。その素養を磨くためにはどのような研修が求められるのでしょうか。 管理職の育成方法として、「部下を持たせること」「幅広い業務知識を蓄えさせること」「責任のある役職に就かせること」などが挙げられます。管理職に必要なスキルは業務遂行能力だけではなく、多くの社員をまとめ上げられるようなリーダーシップや責任感、自らの仕事以外の視点も考えられるような幅広い業務知識などと多岐にわたります。これらを磨き、育成するために、上記のような育成方法は適切だと言えるでしょう。 また、これらの素養は短期間の人材育成によって簡単に身に付けられるものではなく、長期にわたって育成を続けることで身に付けられる能力です。そのため、中堅層の社員に対しては、早い段階からOJTの教育担当や小規模なプロジェクトリーダーなどの比較的簡易な役職を任命し、だんだんと責任の大きな仕事を任せていくといったような段階的な育成方法を取ると、非常に効果的な人材育成を行うことが出来るでしょう。 […]

本記事では、企業文化の重要性とその醸成方法について解説しています。企業文化が社員の価値観や行動にどのように影響を与えるか、またそれを組織内でどのように根付かせるかを具体的に紹介。さらに、企業文化を評価制度や採用基準に組み込む方法や、タレントマネジメントシステムを活用することで、文化の浸透を促進する方法も提案します。

ジョブ型採用において、タレントマネジメントシステムは、職務定義とスキル定義を効率的に活用し、職務記述書の作成をサポートします。これにより、求人情報と社員データの整合性を保ちながら、採用プロセスを円滑に進めることが可能となります。